Знаем ли мы своего клиента?

Данная статья может быть интересной, в первую очередь, для оптовых поставщиков, дистрибьюторов и производителей.

Очевидно, что даже самый сильный Поставщик или Производитель, с самыми качественными товарами, с лучшим клиентским сервисом и т.п., может полностью реализовать свой потенциал только при поддержке своего покупателя (дистрибутора, оптового или розничного торговца).

Он имеет больше шансов установить долгосрочные взаимовыгодные отношения с покупателями, став их стратегическим партнером и добившись того, что они будут отдавать ему предпочтение перед всеми конкурентами, а для этого он должен знать потребности и особенности своих покупателей.

В торговых компаниях особенно много внимания уделяется работе с клиентами, учёту общения и заявок, для чего в компаниях внедряются различные CRM системы.

Но мало собирать данные, их необходимо грамотно анализировать для того, чтобы принимать решения, направленные на повышение эффективности работы компании.

Одна из задач маркетинговой логистики заключается в том, чтобы найти способ создания устойчивых взаимоотношений с клиентами, включая посредников. Ключевым фактором удержания клиента является качественное обслуживание.

Понимание того, что необходимо разрабатывать процессы, направленные на усиление долгосрочной лояльности клиентов, пришло у нас совсем недавно и далеко не ко всем.

Тем не менее, это отлично понимают в таких компаниях как Pepsi, Coca-Cola, Wrigleys, Martini-Baccardi, LG, Samsung  и им подобных.

Перейдем к вопросам начала создания системы распределения.

1           Базовые вопросы.

Мы знаем, как работает система распределения, мы знаем, как управлять распределением товарных потоков и запасов в этой системе, но кого из десятков, а то и сотен клиентов – оптовиков и дилеров выбрать для того, чтобы начать создание этой системы?

1.1              Для начала необходимо принять решение: будет ли компания создавать систему распределения, основанную на собственной сети продаж потребителям (например, на потребительском рынке – создавать свою розничную сеть в том или ином виде).

Если да, то возникает ряд некоторых сложностей на этом пути, но сейчас не о них, т.к. немногие компании могут позволить себе масштабные инвестиции в создание собственной розничной сети.

Считаем, что компания собственную розничную сеть создавать не планирует.

1.2              Следующий вопрос, который должен возникнуть: будет ли компания создавать сеть своих филиалов, с которых будет снабжать розничных торговцев в регионах?

Если да, то необходимо определить, в каких регионах, снабжение каких клиентов и в какой последовательности, с какими приоритетами будет производиться.

Нужно отдавать себе отчёт, что таких регионах, где будут открываться филиалы, в зависимости от этапа, оптовые клиенты и дилеры могут начать переводить свои объёмы на других поставщиков, ‒ частично или полностью.

Причем, если сначала объем продаж будет падать непосредственно при открытии филиала: оптовики и дилеры, понимая, что появился новый авторизованный конкурент, не станут заниматься продвижением продукции данной компании и начнут переключаться на других поставщиков.

Далее, по мере развития экспансии компании в регионы, оптовики и дилеры в этих и соседних регионах могут прекращать сотрудничество с данным поставщиком до начала работы его филиала либо могут сильно сокращать объёмы закупок у него.

По этой причине компании необходимо иметь чёткий план развития филиальной сети и в тех регионах, в которых филиалы открывать не планируется, убедить своих клиентов, что им ничего (или почти ничего) не грозит.

Если же филиальная сеть планируется максимально плотная, то и скорость развертывания сети должная быть значительная – не по 1-2 филиала в год/ квартал, а в течение года-полутора «накрыть» филиальной сетью все необходимые регионы.

То же соображение работает при развёртывании сети в наиболее «сладких» регионах. Но при этом необходимо учитывать, что высокая скорость развёртывания сети филиалов (и розничной сети, тем более) требует существенных ресурсов, ‒ необходимо понимать источники финансирования экспансии.

И, как ни один полководец не двинет войска в наступление, не имея данных разведки, не проведя их анализ, так и развёртывание сети: как розничной, так и сети филиалов, имеет смысл осуществлять, имея достаточно подробный план развертывания и развития сети, точнее даже проект такой сети и понимание источников финансирования.

Это позволит значительно снизить непродуктивные затраты и потери, а также предусмотреть риски.

Допустим, что регионы, в которых будут создаваться филиалы, наконец, определены.

Теперь необходимо определить, с кем из клиентов мы станем создавать систему распределения, кого из клиентов можно рассматривать в качестве стратегических партнёров.

2           Анализ.

2.1              Для начала необходимо провести ABC-анализ своих клиентов аналогично анализу, проводимому по товарным номенклатурным позициям.

Необходимо проанализировать, кто из клиентов приносит прибыль, а кто «формирует оборот».

Довольно часто встречается интересный факт: клиент с объемом закупок, например, в 100 тысяч единиц приносит, в совокупности, валовой прибыли меньше (или не намного больше), чем клиент с объемом закупок в 20 тысяч, а то и в 10 тысяч единиц.

При этом, затраты на операционную обработку его заказа, да и обслуживание, как минимум не меньше.

Но даже если такой клиент, ‒ формирующий оборот, ‒ не приносит прибыли непосредственно, он может приносить прибыль косвенно, ‒ формируя оборот для получения компанией скидок и бонусов у поставщика. Это также необходимо проконтролировать (бонусы может и не приносить) и учесть

Впрочем, нередко значительная часть тех, кто формирует основной оборот (и, соответственно, попадает в группу “A” по обороту) приносят и основную часть прибыли (попадают в группу “A” по прибыли).

Относительно тех, кто попадает в группу “A” по обороту, но не входит в нее по прибыли необходимо принимать отдельное решение.

А может именно в их регионе и открыть филиал? Продукция компании в регионе уже известна, спрос есть, нужно поднять рентабельность продаж в регионе.

Необходимо все взвесить и просчитать.

Допустим, мы определили «ударную» группу “A” наших наиболее перспективных клиентов. Тех, кто приносит наибольшую прибыль и формирует оборот компании.

Скорее всего, эта группа включит в себя не менее 6-7%, но и маловероятно, чтобы более 20% от общего количества клиентов.

Кстати, рекомендуется провести ABC-анализ своих клиентов по сезонам. Чаще всего основной костяк клиентов из группы “A” перемещается в этой группе вне зависимости от сезона, изменяются только абсолютные объемы. Доля в обороте, часто, изменяется незначительно.

2.2              Далее, необходимо проанализировать ассортимент закупок этих клиентов.

Разные клиенты покупают разные наборы товаров.

Конкретные товары имеют разную наценку и влекут разные затраты. Следовательно, набор напрямую влияет на рентабельность клиента.

У клиентов группы “A”, необходимо провести ABC-анализ (разумеется, по объему закупок: по объёму получаемой данным клиентом прибыли его провести будет затруднительно, но реально и даже желательно для понимания клиента) закупаемого ассортимента.

Каждая компания имеет набор «ударных» товаров. Он определяется довольно просто: за исключением новых выводимых на рынок  товаров, это товары общей группы “A” (см. статью «Управление ассортиментом. Параметры товарных потоков ассортиментных позиций»).

Кстати, клиенты, которые попадают в группу “A” по обороту, но не входят в нее по прибыли, скорее всего, в основном работают с товарными позициями, которые ведут себя аналогичным образом.

Клиенты из группы “A”, у которых товарная группа  “A” по объему закупок совпадает с товарной группой “A” компании-поставщика, войдут, допустим, в группу “A-бис”. Это уже наиболее перспективные потенциальные партнеры.

Кроме того, в группе “A” могут встретиться клиенты, которые закупают в основном ассортимент из группы “B”.

Их также не стоит сбрасывать со счетов и стоит включить в группу  “A-бис”. Также полезно провести анализ соответствия результатов ABC-анализа компании-поставщика и подобных клиентов из группы “A”, лучше ‒ по сезонам.

2.3              Теперь необходимо провести XYZ-анализ и определить еще несколько параметров.

2.3.1        Если таковые есть, то нужно выбрать клиентов с наименее выраженной сезонностью. Т.е. тех клиентов, у которых сезонные перепады выражены менее ярко, чем в среднем по рынку. Это группа “AX”.

Далее, необходимо оценить насколько цикличность закупок остальных клиентов коррелирует с сезонностью или, другими словами, сопоставить результаты математического варианта XYZ-анализа продаж компании-поставщика с результатами математического варианта XYZ-анализа закупок клиента. Другой вариант – сопоставить графики продаж компании-поставщика с графиком закупок клиента. Если они похожи, – совпадают или имеют незначительное смещение (это нормально), то «это наш клиент». Это также клиенты группы “AX”.

2.3.2        Если же графики рынка (спроса) или продаж компании-поставщика по основным позициям (группе “A” по прибыли) не очень похожи или имеют периодические провалы, которые поставщик не может объективно объяснить себе, то подобных клиентов нужно отнести в группу “Y”. С ними все не так просто.

2.3.3        Кроме этого у клиентов группы “Y” необходимо оценить регулярность и периодичность закупок. То есть насколько регулярно они закупают у компании-поставщика. Если клиент еще и закупает нерегулярно, то можно значок группы “Y” поменять на “Z”.

2.4              Следующим шагом будет оценить, насколько в компании-поставщике могут прогнозировать график и объем закупок клиента (достижение показателя точности прогноза ±20% и даже ±30% можно считать отличным). Также стоило бы оценить, насколько можно спрогнозировать ассортимент.

2.4.1        Если результат приемлем, то к одному “X” можно добавить еще один. Если нет – то “Y”.

2.4.2        В принципе, оценивать возможность и точность прогнозирования компанией-поставщиком графика, ассортимента и объема закупок клиентов имеет смысл по группе “AX”, возможно, - по группе “AY”. Всем остальным автоматически можно присвоить “Z”.

Теперь попробуем понять, что же нам со всем этим делать и, собственно, зачем мы этим занимались.

3           Так с кем?

3.1              Те, кто не вошел в группу “A” клиентов, но находится в группе “B”, такжетребуют внимания: все течет, все меняется.

Нужно контролировать развитие клиентов. Их динамику.

Клиенты развиваются, и дружить с ними нужно начинать заранее. Как в известной поговорке: «Самый верный способ стать женой генерала, ‒ нужно выйти замуж за лейтенанта».

3.2              Клиентов группы “AZ” (или в полной классификации “AZZ”) часто можно охарактеризовать следующим образом:

·         Крупные региональные оптовики.

·         Закупают в довольно больших объемах.

·        Скорей всего для них наибольший интерес представляет тот поставщик, который даст наиболее низкую цену.

·         Для этого готовы даже закупить чуть более, чем им требуется в настоящий момент.

·         Очень осторожны, не любят и не хотят (а многие из них и не будут) делиться информацией.

·         Руководят ими чаще всего умные мужики с крепкой кулацкой хваткой, которые начинали бизнес с палатки или лотка на рынке и больше «раскрутившие», чем развившие компанию.

Если их руководство задумывается о будущем, то можно предложить им выстраивать отношения на стратегической партнерской основе.

Но очень осторожно и без торопливости.

Периодически будут «взбрыкивать», считая, что их хотят «надуть», выжать из них лишнюю информацию, поставить под контроль, лишить их бизнеса или не дать им получить причитающуюся прибыль.

Объяснять им нужно всё: без спешки ‒ пока не поймут, на их языке и их словами, показывая примеры, лучше с их рынка, можно даже те, которые для них не являются авторитетом, – получат повод задуматься.

Доходят тяжело, особенно тяжело им переломить себя психологически, «пуская чужака в свое дело и делясь знаниями, нажитыми…».

Но если уж переломили и убедили, если он понял свою выгоду, то он с вас не слезет и будет требовать (или найдет другого поставщика, который уже должен будет дать ему) то, что он понял, и именно в той форме, как понял, поэтому думайте на формулировками прежде, чем объяснять.

Лучше начинать подключать, когда у вас есть уже кто-то, с кем вы успешно отладили взаимодействие и работаете. Когда уже есть значимый результат, который даст понять однозначно, – это выгодно и правильно.

Если не уверены в своем умении и своих возможностях убедить, – с этой группой лучше не работать.

3.3              С клиентами группы “ AY”, как было сказано выше, все не так просто и однозначно. Это, в принципе, клиенты компании-поставщика, но недостаточно лояльные. В случае, если им подвернется возможность «перехватить» где-то дешевле, то они не преминут воспользоваться этой возможностью. Можете не сомневаться.

Вне зависимости от того, какие планы они до того вам присылали.

С подобными-то клиентами, как раз, систему строить и не рекомендуется: "сколько волка не корми, а он в лес смотрит".

3.4              Клиенты, отнесенные к группе “AXY” и “AXX” лояльны, надежны. С ними не просто можно, но и нужно выстраивать долгосрочные стратегические партнерские отношения. Именно их нужно в первую очередь привлекать к созданию системы распределения и на основе работы с ними формировать и отлаживать правила и процессы взаимодействия.

Основное различие между ними заключается в том, что по клиентам группы “AXY” просто не удалось отследить закономерности формирования заказа. Его необходимо выяснить либо напрямую, либо общаясь и анализируя.

Необходимо постараться, на первых порах, хотя бы исподволь, подводить их к мысли о новой форме сотрудничества и тех выгодах, которые она несет.

4           Общие рекомендации.

В обязательном порядке нужно доносить до всех клиентов, которых планируется привлечь в созданию системы распределения, преимущества и выгоды новой формы сотрудничества – в рамках системы.

Но для этого необходимо понять их самим, как с точки зрения поставщика, так и с точки зрения его клиента, а после того, как поняли, ‒ внятно, кратко и чётко сформулировать их.

Необходимо помнить, что не только компания-поставщик нужна клиентам, но и клиенты ей необходимы, особенно эти – старые, лояльные, надежные.

Их обслуживание, обработка их заказов обходится, как показывает опыт, в 2-4 раза дешевле, чем обработка заказов нового клиента, да и когда новый еще выйдет на такой оборот, как старый и начнёт приносить такую же прибыль.

Создавая систему распределения необходимо всё время, всем сторонам помнить и понимать, что создание и работа ее возможны только при партнерских отношениях участников системы.

Всем необходимо помнить, что у участников системы распределения могут существовать партнерские отношения с кем-то еще и учитывать это в своей деятельности. Необходимо своевременно обмениваться информацией и предоставлять, в свою очередь, информацию о том, как ваши партнерские отношения с третьими лицами и участие в другой системе распределения могут повлиять на выполнение обязательств в данной системой распределения.

Рекомендуется анализировать не только, и на первых порах, не столько клиентов, сколько каналы продвижения и продажи товара: мелкий опт, розница, сетевая розница и т.п.

 

Генеральный директор

ООО "Тримас Групп"

Шиков Виктор Олегович

 

Яндекс.Метрика