Шиков Виктор Олегович

Генеральный директор ООО «Тримас Групп» г. Москва.

Формализация принятия решений с использованием анализа затрат и совокупной стоимости владения.

Аннотация.

В статье изложены подходы к анализу совокупных затрат на снабжение и закупки, к анализу совокупной стоимости владения основанные на работу в проектах по формализации принятия оптимальных решений в снабжении с использованием анализа совокупных затрат и совокупной стоимости владения.

Обозначены подходы к разработке формализованных моделей анализа затрат и формализованных моделей принятия оптимальных решений, приведены примеры таких моделей.

Эффективность, под которой понимается успешность работы  любой компании, определяется качеством решений, принимаемых в ней.

При закупках МТР, работ и услуг для снабжения компаний разных отраслей одним из важнейших вопросов является выбор поставщика, который сможет обеспечить поставку МТР либо работ и услуг, наиболее соответствующих нуждам компании.

Количество конкурсных процедур при закупках и снабжении в компаниях ежегодно исчисляется тысячами, если не десятками тысяч, да при тех объёмах закупок, которые существуют в производственных или прочих крупных компаниях, вопрос формализации процедуры объективного выбора оптимального поставщика приобретает особую важность.

Выбор поставщика в компаниях часто формализован и описан в различных внутренних нормативных документах, но, притом, имеет и определённую долю субъективизма.

Автоматизация процедуры выбора, даже по части закупок, проводимых компанией, позволяет:

Особенно важной для компании формализация и дальнейшая автоматизация принятия решений при выборе поставщика становится, когда необходимо обеспечить оптимизацию совокупных затрат на снабжение и закупку либо совокупной стоимости владения МТР или результатами работ и услуг. Это вызвано тем, что во многих компаниях уже есть понимание того, что минимальная цена на определённом базисе поставки не всегда обозначает для компании действительно выгодную поставку.

Сначала необходимо разобраться, из чего состоят совокупные затраты с точки зрения снабжения предприятия.

 


Совокупные затраты и издержки компании включают в себя несколько составляющих, каждая из которых также включает в себя набор слагаемых:

Каждый из перечисленных выше пунктов, как составляющих затрат и издержек, также может включать набор слагаемых.

С точки зрения чистой теории, оптимальным будет то решение, при котором сумма совокупных затрат является наименьшей. Но, с точки зрения практики, учесть и рассчитать полные совокупные затраты ‒ с учётом всех слагаемых, является весьма трудозатратным и довольно сложным делом, поэтому при принятии оперативных решений используется нечасто.

Тем не менее, в некоторых российских компаниях вопрос анализа совокупных затрат становится всё более актуальным. В одних компаниях на его основе пытаются формировать категории в снабжении и закупках, в других компаниях разрабатывают модели принятия решений для автоматизации проведения закупочных процедур, чтобы снизить трудозатраты на их проведение и повысить объективность и качество принятия решений.

Как было указано выше, в крупных компаниях разных отраслей ежегодно проводится значительное количество закупочных процедур, и автоматизация принятия решений даже по 10-20% таких процедур будет содействовать значительному повышению эффективности управления за счёт повышения качества и объективности принятия решений.

Практика показала, что при разработке таких моделей принятия решений необходимо учитывать как системные, так и технические вопросы.

Под системными вопросами понимается выбор значимых составляющих совокупных издержек и затрат, учёт их взаимного влияния и влияния изменений одного параметра как на изменения другого параметра, так и на совокупные затраты, а также характер этого влияния: непосредственное или косвенное. Важное значение имеет соразмерность изменений одного слагаемого при изменениях другого.

Под техническими вопросами здесь понимаются вопросы внесения значений и параметров, необходимость распознавания текстов и т.п. Поскольку эти вопросы заслуживают отдельного обсуждения, а то и исследования, то для краткости данной статьи, технические вопросы в данной статье будут опущены.

При разработке моделей принятия решений на основе анализа совокупных затрат, командам двух проектов, участником которых был автор, довелось столкнуться с несколькими сложностями помимо вышеперечисленных.

В обоих проектах изначально было понятно, что значимым фактором является совокупная стоимость владения, включающая:

И если со стоимостью МТР при поставке до требуемого базиса особых вопросов не было, то, с тем, как определить «стоимость качества», возникли сложности.

Во-первых, у разных типов МТР могут существовать разные затраты на ввод в эксплуатацию, обслуживание, монтаж/демонтаж и т.п. Для начала разделили МТР на группы: требуется ли шеф-монтаж и пусконаладочные работы, требуются ли только пусконаладочные работы, требуется ли только монтаж/демонтаж при вовлечении в производственную программу. Так, например, при закупках сложного производственного оборудования часто требуются и шеф-монтаж, и пусконаладочные работы, тогда как при вовлечениии в производство, например трубы, требуются только демонтаж подлежащей замене и монтаж трубы, вовлекаемой в производство.

Во-вторых, необходимо учесть отличия в сроках службы при сходных условиях эксплуатации, которые часто сопряжены со стоимостью поставляемых МТР. Например, труба одного  поставщика эксплуатируется в течение 10-12 месяцев, тогда как труба другого поставщика в тех же условиях потребует замены через 6-8 месяцев, притом, что поставляется на 30-40% дешевле.

В третьих, пришлось учитывать различия в «стоимости вовлечения в производство», когда МТР, поставляемые одним поставщиком, требуют более высоких затрат на монтаж/демонтаж, чем МТР, поставляемые другим поставщиком, но имеют более долгий срок службы.

Также оказалось необходимым учесть различия в стоимости расходных материалов, в том числе, ГСМ, при эксплуатации МТР различных поставщиков, различия в стоимости и периодичности регламентных работ, выбраковке поставляемых МТР и т.д.

Необходимо отметить, что в ряде компаний выбраковке и ведению статистики брака поставляемых МТР могут уделять мало значения под тем предлогом, что «поставщик всё равно будет обязан нам возместить и заменить…». Но, при необходимости вовлечения в производство определённого объёма МТР и выявления брака после получения поставки, может оказаться, что количество, пригодное для использования, окажется значительно меньше необходимого, следствием чего может стать срыв производственной программы и невыполнение производственного и бизнес- планов.
Результатом чего будет увеличение составляющей «затрат на штрафы», которые компенсация поставщика в полной мере покрыть, скорей всего, не сможет. Необходимо анализировать все составляющие затрат, их значимость и взаимосвязь.

Ещё одной из сложностей стала необходимость формализации и выражения параметров в количественном виде.

Модели принятия решений формировались как задачи линейного программирования с последующей разработкой автоматических процедур, реализующих поиск оптимального решения, исходя из заложенных параметров. Было разработано несколько таких моделей, которые жёстко привязывались к конкретным типам МТР, работ и услуг.

Ниже будут приведены некоторые примеры таких моделей.

Например, общая модель поставки какого-либо вида номенклатуры МТР достаточно понятна и прозрачна: необходимо минимизировать совокупные затраты LΣ, которые определяются, как

LΣ = L1*x1+L2*x2+…+Ln*xn

где

Li – совокупные затраты на закупку МТР, поставленных i-м поставщиком.

xi – количество МТР данной номенклатуры, поставляемое i-м поставщиком.

n общее количество поставщиков, участвующих в закупке.

Другими словами, необходимо найти решение, при котором общая сумма совокупных затрат будет минимальной.

Возникает необходимость выбора значимых слагаемых для определения совокупных затрат для каждого поставщика.
Необходимо отметить, что затраты, которые не изменяются в зависимости от поставщика, в модели можно не учитывать. Например, если стоимость затрат на доставку от базиса поставки до потребителя, либо условия и затраты на хранение данного вида МТР по различным поставщикам не отличаются, то их можно в модели не учитывать. Но если хотя бы у одного из n поставщиков какое-то слагаемое будет значимо отличаться, ‒ его необходимо учесть для всех поставщиков, участвующих в закупке.

Далее возникала необходимость в формулировании ограничений и условий, которые также могут значительно отличаться для разных видов и типов МТР.

Первое условие, очевидно, будет общим и выглядит так:

ΣxiVΣ

где

VΣ – суммарный объём потребности по данной процедуре закупки.

Σxi – суммарный объём поставок всеми поставщиками по данной процедуре закупки.

То есть сумма поставок от всех поставщиков не превышает суммарную потребность по данной закупочной процедуре.

Либо

ΣLi*xi ≤ SΣ

где

SΣсумма из бюджета, выделенная на закупку для удовлетворения потребности по данной процедуре закупки.

ΣLi*xi – общая стоимость поставок всеми поставщиками по данной процедуре закупки.

Формулирование дальнейших условий очень сильно зависит от типа МТР, по которым проводится процедура закупки. Здесь не будет подробно описываться большое количество ограничений, поскольку в ходе проекта было разработано множество ограничений моделей для различных видов МТР, но будут приведены примеры.

Для МТР, срок службы которых важен для компании, и значимо отличается в зависимости от поставщика было введено условие по средневзвешенному сроку службы или средневзвешенному нормативу в моточасах:

где

Tнормативный срок/ ресурс службы МТР, для ряда видов МТР возможно в моточасах.

ti – срок службы / ресурс МТР, которые может поставить i-й поставщик.

xi – количество данного вида МТР, поставляемых i-м поставщиком.

Данное ограничение определяет, что минимизация затрат на закупку данного вида МТР в текущей процедуре закупок может достигаться при условии, что средневзвешенный срок службы не может быть ниже установленного нормативно либо статистически определённого срока службы данного вида МТР в компании. В этом случае необходимо учитывать условия и режимы эксплуатации и использования данного вида МТР в текущей процедуре закупок, его исполнение и комплектацию.

Схожим образом определяется условие для проведения регламентных работ, ‒ как по затратам, так и периодичности.

Для тех видов МТР, где различия в качестве и сроке службы не существенны между поставщиками, но отличаются характеристики «качества исполнения» поставок: различные риски в поставках, что часто является наиболее важным показателем качества исполнения поставки, и/или разные сроки исполнения поставки.

В этом случае наиболее значимыми слагаемыми при расчёте совокупных затрат принимаются:

В этом случае оптимизируется (минимизируется) функция, которая позволяет учесть как цену поставки, так и затраты на формирование страхового запаса, издержки при возникновении рискового события в случае его отсутствии и т.п.:

LΣ → 0

При

LΣ =

где

xi – объем поставки i-го поставщика по данной процедуре закупок.

 может определяться, как

где

 ‒ наиболее вероятное опоздание поставки от i-го поставщика в днях, для поставщиков, которые уже осуществляли поставки данного вида МТР для компании до данного базиса, с учётом точки перехода прав собственности, ‒ определяется путём анализа рисков в поставках на основе статистики поставок, осуществлённых данным поставщиком.

 – средняя интенсивность потребления данного вида МТР, измеряемая, как количество единиц измерения данного вида МТР в день.

 может определяться, как

при непосредственном снабжении производства ‒ от базиса поставки до производственной площадки, как потребителя, с минимизацией или без учёта промежуточных звеньев цепи поставок.

В этом случае

 – затраты на обслуживание и содержание простаивающего оборудования в день.

 – время простоя оборудования, вызванного задержкой поставки на срок , измеряется в днях. Необходимо отметить, что при отсутствии страхового запаса, может значительно превышать .

μ – объём выпуска продукции на простаивающем оборудовании в день.

sстоимость единицы готовой продукции, выпускаемой на простаивающем оборудовании в день в количестве μ. За s может приниматься (что более корректно) ожидаемая удельная операционная прибыль.

Штраф – сумма штрафов и неустоек, выплачиваемая контрагенту (которому предназначается готовая продукция) за срыв обязательств.

При снабжении с учётом промежуточных звеньев в цепи поставок, например, при снабжении шельфовых проектов в нефтяной отрасли либо «северном завозе», простой оборудования и срыв производственной программы могут отсутствовать, но может возникнуть необходимость учёта затрат, например, на простой судов, оплаты за «занятый» причал, а также иных связанных издержек: сверхурочных, возможного срыва сезонных работ и т.д., и т.п. В этом случае за принимаются указанные затраты и издержки.

Как показала практика, общую для всех типов МТР модель невозможно использовать даже в рамках одной единственной компании: необходимо учесть различные особенности и факторы, связанные с особенностями снабжения данным видом МТР. И модель оптимизации затрат при закупках данного типа МТР, которая разработана для одной компании, может оказаться неэффективной при использовании с другой компании из-за особенностей управления компаниями, различий в цепях поставок компаний и других факторов.

Анализ совокупных затрат при снабжении и закупках, включая «полную стоимость владения», является довольно трудозатратным делом, требующим кропотливого и дотошного подхода с участием не только снабженцев, но и специалистов, работающих непосредственно на производстве, но, тем не менее, позволяет принимать решения, позволяющие значимо снизить совокупные затраты и издержки компании.

В завершение необходимо отметить, что разработанные модели уже успешно прошли этапы тестирования и показали хорошие результаты и перспективы. При начале их использования в деятельности компаний-заказчиков был выявлен значительный потенциал эффекта их использования.

Список литературы

1. Афонин А.М. Промышленная логистика: Учебное пособие / А.М. Афонин. - М.: Форум, 2013.

2. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - 2-е изд. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005 г.

3. Рыжиков Ю.И.. «Теория очередей и управление запасами»: СПб: Питер, 2001 г.

4. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой/ Перевод с англ. 4 изд. – М.: Инфра-М, 2005.

5. Щербанин Ю. А. Основы логистики: учебное пособие для высших учебных заведений / Ю. А. Щербанин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

6. Шиков В.О. Управление снабжением производственных предприятий. Практические методы. // Бизнес-Энциклопедия. Логистика. Управление потоками. - СПб.: Деловой Петербург , 2007.

Яндекс.Метрика