Организация управления и работы подразделения логистики исходя из функционала.

1.      Функционал.

В управлении товародвижением существует 4 взаимосвязанных функции:

·      Анализ товарных потоков и формирование корректного заказа поставщику.

2.      Взаимосвязи функций и системность взаимодействия.

Все эти функции взаимосвязаны и «недоработка» всего по одной из них приводит к сбою во всей системе.

Например, можно потрясающим образом отладить доставку и процессы хранения и обработки товара на складе, сформировать заказ наиболее точным образом. Минимизировать все затраты и потери на этих участках по максимуму.

Но при этом, если не отлажено взаимодействие с поставщиком, то все остальные функции, работающие как часы, начнут работать со сбоями из-за невыполнения поставщиком графика отгрузок или заявок, либо даже просто несвоевременного выполнения:

·      Запас будет колебаться от дефицита до перезатоваривания на несколько месяцев, - создания больших избытков.

·      Транспортники не будут справляться с потоком из-за нехватки контейнеров и подвижного состава: потребности в них определялись исходя из отгрузки, например, 15 контейнеров в неделю в течение месяца, а не 10 за 3 недели и потом - 50 контейнеров в течение одной недели.

Это вызовет задержки в поставке уже не только по вине поставщика, но и по прямой вине транспортных компаний, которая, на самом деле, - следствие невыполнения поставщиком требуемого графика отгрузок.

·      Кроме того, начнут возникать затраты на оплату простоев контейнеров и подвижного состава из-за невозможности принять на склад единовременно 50 контейнеров, вместо 8-12.

Это приведёт к росту затрат на транспортировку: нужно отправить 50 контейнеров, а по «нормальным» ставкам есть 15-20.

Авральная подача контейнеров обойдётся компании значительно дороже: другие перевозчики, другие[1] объемы на всех перевозчиках и т.д.

·      Склад начнёт работать в авральном режиме, оплачивая переработку и нанимая сотрудников, без которых может обойтись в нормальном режиме, чтобы обеспечить разгрузку контейнеров и подвижного состава и минимизировать простои.

·      Отдел продаж не будет в состоянии выполнять план продаж:

·     Часть периода ликвидный товар будет в дефиците.

·     Другую часть склад будет работать на приёмку, не успевая отпустить клиентов.

·     В оставшееся время склад и готов бы отпускать клиентов, но те уменьшают заказы, зная о том, что склад не способен их корректно обслужить: начнутся недогрузы, пересортица, ошибки в документах и учёте.

·      Заявки клиентов начнут дублироваться из-за невыполнения, искажая картину спроса.

·      Клиенты начнут закупать не столько, сколько им необходимо, а «с запасом», опять-таки, искажая статистику продаж и спроса, но при этом, не имея возможности удовлетворить суммарный спрос.

Поэтому опираться на «спрос по заявкам», в данном случае, будет невозможно.

Всё это повлечет еще одну проблему: перекос в товарном и информационном потоках: заявленный спрос будет превышать реальный, в периоды дефицита будет сложно определить сколько могли продать/ отгрузить товара.

Всё это приведёт к перекосу в статистике продаж и спроса и непосредственно отразится на качестве формирования заказа.

И если компании не удастся «выровнять» отношения с поставщиками и добиться того, чтобы поставщики грузили не тогда, когда могут, а тогда, когда нужно (и то, что нужно, - столько, сколько нужно), то такие «качели» будут продолжаться, нанося компании значительный ущерб в виде, одновременно, избыточных затрат и упущенной прибыли из-за дефицита – «непродаж» товара.

Либо другой пример.

И заказы формируются в компании корректно, и поставщики грузят вовремя, и транспортировка организована на «ять»[2], но вот работа склада не организована.

Это приведёт к тому, что на складе будут возникать:

·      Пересортица.

·      Дефицит товара из-за несвоевременной приёмки.

·      Избыток товара из-за пересортицы и невозможности найти нужный товар и своевременно его отгрузить клиенту[3].

·      Низкой скорости комплектации заказов клиентов и отгрузки товара, что, в свою очередь, приведёт:

·      к потерям продаж,

·        нарушениям/негативным изменениям в статистике, способствующим возникновению ошибок в прогнозе, что приведет к формированию заказа с дефицитом.

И, как следствие, - снижение объема продаж и недополученная прибыль.

Таким образом, на эффективности управления негативно скажутся 2 ключевые вещи:

·      несогласованность функций,

·      «кусочная», а не системная организация процесса.

3.      Построение системы управления логистикой.

1.1.  С чего начать.

Начинать нужно с анализа существующих процессов и анализа товарных потоков – аудита логистики.

То есть начинать необходимо «сверху»: с разработки процессов планирования и проектирования товарного потока, а также реагирования на отклонения от планов: управление по изменениям.

Но если реализовать только этот этап, то результата или не будет, или он окажется ниже возможного.

Причем, по-хорошему, заниматься анализом и планированием товарного потока должны не те люди, которые будут работать с поставщиками.

Тут прямой резон:

·      Планирование требует аналитических качеств и определенного склада ума, для работы с поставщиками они также необходимы, хотя и в меньшей степени: там требуются больше дар убеждения и навыки продавца, т.к. специалист, работающий с поставщиком – это «продавец наоборот».

·      Минимизируется риск злоупотреблений и откатов: тот, кто формирует заказ, - не общается с поставщиком, тот, кто работает с поставщиком, - НЕ влияет на объем закупок.

Поэтому необходимо разделить эти 2 функции.

Кроме того, у этих функционалов разные задачи:

·      У функции формирования заказа – сформировать корректный заказ.

·      У функции работы с поставщиком – добиться исполнения заказа от поставщика, в соответствии с определенными параметрами:

·        сроками,

·        номенклатурой,

·        объемом,

·        пунктом назначения.

То есть в соответствии с поставленной задачей.

Также оценивается и качество работы:

·      У того, кто рассчитывает заказы поставщику, - по дефициту и оборачиваемости.

·      У того, кто работает с поставщиками, - качество исполнения, - соответствие отгрузок заявке.

1.2.  Отладить взаимоотношения с поставщиками.

Если кратко, то необходимо обеспечить максимально точное исполнение поставщиками предоставленных им заявок или графиков отгрузок.

Добиться этого можно 2-мя путями, чаще всего используемыми одновременно:

·      Убеждая поставщиков в том, что им ВЫГОДНО грузить в предоставленном им графике, и именно по вашим заявкам, а не «как получается» у поставщика.

·      Выяснив условия, при котором поставщик сможет отгружать в соответствии с вашими заявками и графиками.

1.2.1.      Убеждение поставщиков.

Убеждать поставщиков можно деньгами.

Например, рассчитав объем и график отгрузок поставщиком, рассчитать график оплат поставщику.

Параллельно рассчитать график «типичной» отгрузки поставщиком при срыве графика (чаще всего – это отгрузки «волнами») и объем закупок и график оплат поставщику в этом случае.

График оплат поставщику рассчитывается, исходя из потока cash&flow по его товарам.

В 1-м варианте.

Объем закупок и график оплат будут предсказуемыми в определенных рамках.

Во 2-м случае объем закупок будет значимо ниже. Потому что:

Если товар пришел с избытком, - вы не сможете его оплатить: у вас средства на оплату заморожены, при этом в течение задержанной отгрузки у вас существует дефицит, когда продажи товара поставщика минимальны или просто отсутствуют.

При этом объем продаж при стабильном наличии товара «под потребность» в течение месяца будет выше, чем при наличии товара в объеме месячной потребности, но в течение, например, недели.

Особенно если товар отличается высокой сезонностью.

Во 2-м случае находятся:

·      то средства в избыточно замороженном объеме,

·      то товар в дефиците.

То есть оплаты становятся проблематичными.

Потери несут обе стороны: и вы, и ваш поставщик.

1.2.2.      Согласование условий.

Вторая составляющая – это определение условий, при которых поставщик имеет возможность отгружать в соответствии с графиками.

Если условия изначально оговорены как «выставление заявки за 45 суток до отгрузки», но при этом период производства партии составляет 15 дней, а период поставки/исполнения заказа поставщиками комплектующих – 40 дней, то очевидно, что поставщик не сможет грузить в выставленном ему графике.

С одной стороны – да, это проблемы поставщика, который «подписался» под такими условиями.

С другой стороны – это и ваша проблема, т.к. вы не сможете получать вовремя товар, то есть будете нести потери: от дефицита, от содержания страхового запаса и т.п.

Если поставщик в состоянии, – можно попробовать убедить его держать страховой запас у себя.

Если он не может или даже просто не хочет (вряд ли вы у него единственный клиент) формировать таковой запас, то лучший способ (да даже если хочет и может, - это поможет вам вместе снижать затраты) – определить с ним условия, которые вам позволят получать то, что вам нужно, тогда, когда действительно нужно.

1.3.  Отладить отношения с перевозчиками/экспедиторами.

Требования – примерно такие же, как с поставщиками: в конце концов, они являются для вас поставщиками услуг.

1.4.  Отладить работу склада.

С учетом именно тех объемов и потоков, которые планируется обеспечить и характеристиками потоков, на которые рассчитывает компания:

Например, на складе, на котором планируется комплектовать «мелкоштучные» или смешанные (вместе с оптовыми) заказы необходимо менять, по сравнению с крупным и даже средним оптом технологию комплектации и отгрузки. Причем менять необходимо:

·      Технологию/ процессы комплектации.

·      Организацию выдачи бригадам заказов на комплектацию.

·      Технологию/ зонирование хранения.

·      Технологию учета как пример, - вводить понятие «суммовой накладной» для пополнения товара в зоне комплектации, а также вводить отдельно адреса хранения в зоне комплектации.

·      Зонирование склада

·      Оборудование и оснащение склада.

·      Режим работы склада.

При этом, вносить изменения в технологию работы склада, наверняка, придётся регулярно, - в зависимости от этапа развития и изменения ассортимента компании.

Шиков В.О.

 



[1] Отличающиеся от оговоренных с перевозчиком или экспедитором при заключении договора и от тех, которые компания, в принципе, готова была отдать ему.

[2] В хорошем смысле.

[3] А это приведёт еще и к потерям в продажах.

Яндекс.Метрика