А.М. Голубчик, канд. экон. наук, исполнительный директор ООО «СТРАТЕГ»

В.П. Савёлов, канд. псх. наук, доцент Всероссийской академии внешней торговли

Специалисты по транспортной логистике: некоторые проблемы поиска, подбора, обучения.

В рамках статьи авторы постараются рассказать читателям:

·         где и как искать специалистов по транспорту, экспедированию и логистике,

·         как определять их готовность к работе в вашей компании,

·         как и чему их обучать.

·         В каких ситуациях следует немедленно избавляться от, казалось бы, незаменимого сотрудника.

На реальных примерах мы расскажем и покажем наличие стандартных заблуждений и классических ошибок у руководителей компаний, связанных с решением рассматриваемых проблем.

Основной целью статьи является избавление читателей от иллюзии существования «универсальной научной методики решения всех кадровых вопросов». 

Нашим читателям необходимо понять, ‒ им самим придётся выстраивать в своих компаниях кадровую работу.  Авторы будут неподдельно счастливы, если их взгляды, умозаключения и советы станут надежным подспорьем в этой деятельности.

Статья предназначена для владельцев и топ-менеджеров компаний транспортно-логистического профиля, тех руководителей торгово-производственных компаний, в чьём подчинении находятся специалисты такого профиля.

Она будет полезна и руководителям HR-служб, рекрутинговых агентств, занимающихся подбором специалистов  транспортно-логистического профиля, а также преподавателям ВУЗов, специализирующихся на учебных дисциплинах «Транспортное обеспечение коммерческой деятельности предприятий», «Транспортная логистика», «Управление транспортно-экспедиторским обслуживанием», «Управление различными видами транспорта» и прочих дисциплин с похожими названиями.   

1.  Немного о специфике возникновения транспортно-экспедиторских /логистических/ компаний в стране СНГовии.

Будем откровенны сами с собой: прежде чем было принято решение о регистрации компании, учредители уже решили, на какой конкретный сегмент рынка будет ориентирована компания и кто станет её клиентами.

Сегодня, отталкиваясь от собственного опыта, мы можем четко сформулировать 3 причины или способа, которые становятся катализатором создания новой транспортно-экспедиторской/ транспортно-логистической фирмы:

1.      Фирма создаётся сотрудниками, ушедшими на вольные хлеба из других транспортно-экспедиторских компаний – метод почкования;

2.      Фирма создаётся под нужды и цели крупной торговой или промышленной компании, так рождается «карманный» экспедитор.

Разновидностью этого варианта, назовём его 2а, является создание экспедиторской фирмы рядом с  крупной торговой или промышленной компанией.

В таких случаях можно безошибочно утверждать, что к созданию такой фирмы приложил руку кто-то из высокопоставленных менеджеров крупной торговой или промышленной компании;

3.      Фирма создаётся как региональный агент и представитель какого-нибудь отечественного, зарубежного транспортного или транспортно-экспедиторского холдинга.  

Разновидностью этого варианта, назовём его 3а, является «как бы франшиза», т.е. создание под достаточно известным брендом юридически независимой компании.

Вышеперечисленные причины и будут играть основную роль в стратегии поиска клиентов и завоевании своего места на рынке.

Рассмотрим  каждый из вариантов подробнее.

1.1.                    Создание сотрудниками, ушедшими «на вольные хлеба».

В условии практически полной нематериальности экспедиторского бизнеса, своеобразную роль основных средств играют знания и профессиональные навыки сотрудников компании, и клиентские базы данных.

Когда компанию покидает опытный сотрудник он, разумеется, уходит вместе с собственными знаниями и умениями и прихватывает с собой часть клиентской базы, обычно тех клиентов, с которыми он работал на старом месте. Вот эта база и становится основой для вновь созданной компании.

Удивительная российская специфика – клиенты больше склонны доверять не фирме-партнеру, а конкретному сотруднику этой фирмы, ‒ тому, с кем непосредственно строилось рабочее взаимодействие.

Поэтому уход конкретного сотрудника на новое место работы обычно сопровождается уводом за собой части клиентуры.

Эту специфику бизнеса знают владельцы бизнеса, но противостоять этому практически невозможно.

 Стратегия такой компании в части поиска клиентуры очень проста – увод клиентской базы.

1.2.                    Создание транспортно-экспедиторской компании под нужды и задачи крупного торгового или промышленного холдинга.

Создание транспортно-экспедиторской компании под нужды и задачи крупного торгового или промышленного холдинга является разновидностью стандартного бизнес-процесса известного как аутсорсинг.

С той лишь разницей, что владельцы головной компании не нанимают профессионального исполнителя услуг, а в результате реструктуризации бизнеса  выделяют из него непрофильное подразделение, играющее в жизни компании крайне важную роль.

Практически всегда материнская компания оставляет за собой пакет акций создаваемого экспедитора, а другая часть передаётся в руки менеджмента новой фирмы.

Часто, созданные таким образом предприятия, живут долго и счастливо, работая и развиваясь на грузопотоках материнского предприятия.

Эта категория фирм обычно в поиске дополнительной клиентуры не нуждается – объёмы работы гарантированы материнской компанией.

Однако есть примеры принципиально иного отношения к развитию бизнеса. Наиболее показательным примером такого успешного развития является мощнейший транспортно-экспедиторский гигант Н-Транс.

Когда-то они были транспортным цехом металлургического завода «Северсталь», потом самостоятельной фирмой  «СеверСтальТранс», где половиной компании  владел менеджмент фирмы.

На каком-то этапе грузов материнской компании стало не хватать, ‒ начали принимать заказы со стороны, объёмы заказов сторонних клиентов постоянно росли, и в определенный момент времени они стали основой грузовой базы компании.

Развитие компании шло настолько успешно, что очень скоро СеверСтальТранс стала одной из крупнейших экспедиторских компаний и, одновременно, владельцем и оператором огромного количества железнодорожных вагонов различных типов.

А два года тому назад менеджмент компании выкупил вторую часть пакета акций у Алексея  Мордашева, владельца Холдинга «Северсталь», после чего сменил название компании.

Сегодня капитализация Н-Транса вполне сравнима с капитализацией бывшей материнской компании.

Стратегию развития компании Н-Транс, в части поиска клиентуры, можно охарактеризовать как «никогда не останавливаться на достигнутом».

2а. Экспедитор около крупного торгового или производственного холдинга.

Опыт показывает, что чаще всего в таких случаях слово экспедитор должно писаться в кавычках – «экспедитор».

Потому что между фактической деятельностью этой фирмы и транспортным экспедированием, в классическом понимании этого термина, нет ничего общего. Обычно основная задача таких компаний – грамотное распределение финансовых потоков.

Такой «около экспедитор» заключает договоры на транспортно-экспедиторское обслуживание всех грузов холдинга, а потом выступает в роли распределителя потоков, перепоручая фактическое оказание услуг и работ иным  транспортным и экспедиторским компаниям.

Разумеется, ‒ расчёт ведётся исключительно через «около экспедитора», на счетах которого остаются «излишние» деньги.

При крупном торговом или промышленном холдинге обычно существует несколько компаний подобного рода, их профессиональная «специализация» (экспорт, импорт, внутренние перевозки) полностью зависят от должностных полномочий «курирующего» лица из числа менеджеров старшего звена этого самого холдинга.

По удивительному совпадению благоденствие «около экспедиторов» сразу заканчивается после увольнения «куратора» с основного места работы.

1.3.                    Компании, созданные в составе отечественного или международного транспортно-экспедиторского холдинга.

На первом этапе обычно начинают свою работу с исполнения поручений и заданий головной компании, в качестве их агентов.

Плату за свою работу также получают от них. Специальная  рекламная программа по привлечению клиентов не ведется, однако на корпоративном сайте фирмы появляется информация об открытии представительства/филиала в таком-то городе.

Здесь работает эффект масштаба, компания, имеющая развитую и хорошо отлаженную филиальную сеть и предоставляющая широкий спектр услуг в части привлечения  клиентов не нуждается в постоянной рекламе. Клиенты сами, первые обращаются к ним с запросами.

Для того, чтобы огромный механизм не давал сбоев, а запросы клиентов не исчезали бесследно и грузы двигались в нужном направлении, в таких компаниях разработан внутренних документ называемый «Стандартная оперативная процедура взаимодействия» (Standard Operational Procedure SOP).

В этом документе описана не только процедура внутреннего взаимодействия между офисами по отработке каждой перевозки, но и персональная зона ответственности каждого конкретного сотрудника любого офиса фирмы.

Ответственность прописана поименно, в случае ухода конкретного сотрудника из компании или перемещение его внутри компании руководитель местного офиса/филиала обязан внести коррективы в  SOP и разослать всем причастным новый вариант процедуры.

Изначально SOP применялся исключительно в иностранных фирмах, но постепенно доказал свою очевидную пользу и получил распространение и у российских компаний имеющих большую филиальную сеть.

3а. Создание российской транспортно-экспедиторской фирмы под именем иностранной компании.

Этот способ обычно применяется при создании компании, специализирующейся на мультимодальных перевозках.

С иностранным владельцем бренда подписывается соглашение, по которому одна сторона (российская) получает возможность использовать этот бренд в продвижении своего бизнеса, а вторая сторона получает агента в конкретном регионе страны и возможность заявить (в основном в рекламных и/или имиджевых целях) о расширении своей филиальной сети.

При таком построении отношений, обычно, деньги за использование имени партнера (роялти) не платятся. Часто иностранный партнер не является владельцем  доли в российской компании.

Именно основываясь на безвозмездном сотрудничестве, мы ранее и назвали такой вариант «как бы франшиза».

Каждая компания развивается самостоятельно и самостоятельно нарабатывает себе клиентуру.

Опубликовано: Вестник Транспорта, 2012 №5 с. 17-24, №6 с. 14-19

1 2 3 4 5

 


[1] Подробнее об этой, и ещё многих других, специфике нашего высшего образования мы будем говорить далее, в 6 части нашего материала.

[2] Авторы не рассчитывает на абсолютную точность своих подсчётов, но общее представление о ситуации эти цифры нам дадут.

[3] Кстати, авторам известно о существовании как минимум 2 кадровых агентств (оба в Москве) специализирующихся на поиске исключительно специалистов транспортно-логистического профиля. А вот о серьёзных специалистах в штате агентств не известно ровным счетом ничего.

Яндекс.Метрика