«Уникальные» проблемы и общие нюансы.

По завершении очередного проекта автор взялся просмотреть описание проблем, выявленных при анализе текущей ситуации в нескольких проектах по оптимизации и формализации управления закупками и товарными потоками, запасами и SCM, далее были просмотрены проекты за последние 6 лет.

Проекты выполнялись для компаний из разных отраслей:

·         Строительные материалы.

·         Мебель.

·         Электротехника.

·         Электроинструмент.

·         Продукты питания.

·         Рекламные материалы и оборудование.

·         Канцтовары.

·         Оборудование.

·         Автозапчасти.

·         Алкоголь.

·         Электроника и гаджеты.

·         И т.д.

Много их.

Компании разной структуры и профиля: есть и компании-дистрибьюторы, и импортёры, и торгово-производственные компании, ритейл – розничные сети.

Компании разного размера: и работающие в одном регионе (и даже городе), и компании с сетью филиалов, раскинувшейся от Дальнего Востока РФ до Испании.

Даже цели проектов в разных компаниях ставились отличающиеся.

Руководство и сотрудники всех компаний каждый раз раз указывали на «множество нюансов и особенностей нашей компании/ нашего рынка».

В процессе просмотра отчётов по проблемам разных компаний выяснилось, что основные проблемы у всех компаний общие, более того, подавляющее большинство причин этих проблем – также как минимум схожи или просто-напросто одни и те же.

При рассмотрении всех этих проектов оказалось, что ключевых проблем у всех ровно 2:

·         Низкая оборачиваемость – избыточный товарный запас.

·         Дефицит наиболее ходового и прибыльного товара в точках продажи – торговых подразделениях (на филиалах и региональных складах).

Что интересно: обе ключевые проблемы практически всегда «имеют место быть» параллельно.

Причины этих проблем часто лежат в организации и исполнении процессов.

Например, распространённой проблемой является несогласованность деятельности подразделений компании при управлении товарными потоками.

Другой проблемой является несогласованность с поставщиками, - описана ниже.

Почти всегда методологические проблемы можно решить проще и быстрей других. Но только это не всегда поможет в разрешении ключевых проблем. Или, точнее, эффект будет гораздо ниже, чем при решении на всех уровнях.

Попробуем рассмотреть самые распространённые причины возникновения проблем. Как это ни удивительно, но

·         притом, что у компаний почти всегда схожие, а то и просто одинаковые проблемы (только формулируются компаниями по-разному),

·         притом, что руководители и сотрудники всех компаний активно рассказывают о «нюансах» или «особенностях» компании или рынка, а на филиалах многие руководители, даже в рамках одной компании, рассказывают о региональных особенностях,

несмотря на всё это причины проблем практически во всех компаниях, если не аналогичны, то весьма и весьма схожи.

Ниже проблемы и их причины будут описаны с точки зрения компании с сетью филиалов: у них больше проблем и в то же время возможностей по их устранению.

Для компаний без сети – розничной или филиальной, - часть проблем или их причин просто не возникает или непонятны, такие проблемы незаинтересованный читатель может опустить. 

«Общий котёл».

Первой причиной является анализ ассортимента «по компании в целом», ‒ без детализации анализа ассортимента до уровня торгующего подразделения: филиала или магазина.

Часто анализ с дифференциацией «до региона», если и проводится, то, как максимум, проводится «по региону укрупнённо».

Например, в России это может выглядеть как:

·         «Урал»  ‒ при наличии филиалов в Уфе, Перми и Екатеринбурге,

·         «Сибирь» ‒ при наличии филиалов в Новосибирске, Красноярске, Новокузнецке, Барнауле и Иркутске.

·         «Центральная Россия» ‒ филиалы Москва, Санкт-Петербург, Самара, Ростов, Волгоград.

Бывает, что в европейской части России вводится детализация до уровня «Северо-запад», «Центр», «Юг», «Поволжье». Но нечасто, т.к. это добавляет работы и, следовательно, нагрузки сотрудникам.

На Украине встречал региональное деление «Запад», «Юг», «Центр», «Восток». Иногда добавлялись «Донбасс» и «Север».

Почему анализ ассортимента в «общем котле» является ошибкой?

Потому, что большая либо значительная часть выручки подавляющего большинства компаний формируется при продаже со склада, а не «под заказ».

В различных регионах отличаются предпочтения клиентов и потребителей, конкурентная среда и т.п. характеристики рынка. Даже в рамках одного города в разных супермаркетах, находящихся недалеко друг от друга «ударный ассортимент» может значительно отличаться.

Для компаний, работающих в разных регионах, это отличие будет значительным.

Например, то, что является позицией, имеющей невысокую значимость для компании в целом, для одного из филиалов может являться товаром, формирующим значимую часть оборота или прибыли, ‒ входить в группу А, для другого – входить в группу В, для третьего и пятого – входить в группу С, для четвёртого и шестого – вообще не входить в ассортимент.

Дифференцированный подход окажет влияние и на формирование страховых запасов: на их объём, размещение, а также выручку и прибыль, как отдельного магазина/ филиала, так и всей компании.

Пример из одного из проектов:

 

Москва

Ростов

Самара

Новосибирск

Екатеринбург

Количество позиций в ассортименте (продаваемом)

1618

864

686

871

616

Количество позиций в группе А по выручке

246 (15,2%)

121

(14%)

114

(16,6%)

97

(11,1%)

77

(12,5%)

При этом наиболее ходовые товары разных филиалов могут пересекаться, но не совпадают.

Пример выборки из группы А по выручке по одному из филиалов (Филиал 1), ‒ из 22 товаров в верхней части группы:

Филиал 2 – в группу А для этого филиала входят 12 товаров из группы А для филиала 1, ещё  4 товара из группы А для филиала 1 попадают в группу С, один товар из 22 товаров в верхней части группы А для филиала 1 вообще отсутствует в продажах за 6 месяцев (при наличии на складе).

Филиал 3 – в группу А для этого филиала входят 13 товаров (из 22) из группы А для филиала 1, один товар из группы А для филиала 1 попадают в группу С, два товара из 22 товаров в верхней части группы А для филиала 1 вообще отсутствуют в продажах за 6 месяцев (при наличии на складе).

Филиал 4 – в группу А для этого филиала входят 8 товаров (из 22) из группы А для филиала 1, 6 товаров из группы А для филиала 1 попадают в группу С, и 4 товара вообще отсутствуют в продажах за 6 месяцев (при наличии на складе).

Именно поэтому необходимо анализировать ассортимент с детализацией «до филиала». При розничной сети – до магазина, как оптимум, до города – как минимум: розничные магазины одной сети в Туле, Калуге и Москве или в Киеве, Харькове и Одессе будут продавать ассортимент значительно отличающийся. Но, повторюсь, оптимум – анализ «до магазина».

Ассортиментный экстремизм.

Часто при проведении экономистами компании анализа по прибыльности и выявлении низкой его рентабельности, а то и убыточности, с учётом операционных затрат, товар выводится из ассортимента, как «убыточный», при том, что он формирует значительную долю оборота.

Мало кто учитывает, что такой товар, даже при относительно невысокой рентабельности, а то и просто «операционной убыточности», является «паровозом», который «тянет» за собой продажи более доходных позиций.

Поэтому прежде чем выводить такой товар из ассортимента стоит проанализировать и «сопутствующие продажи» или, как минимум, «сделки» с участием такого товара на доходность и подумать о повышении рентабельности этого товара (повышение рентабельности не всегда связано с повышением цен).

Ну и выводить товары группы С «общим чохом» также не стоит: у вас всё равно появится группа С в оставшемся ассортименте.

Кроме того, товары, входящие в группу С или В на одних филиалах или в целом по компании, в на других филиалах могут формировать группу наиболее ликвидных или доходных товаров ‒ группу А.

Управление запасом по группам.

Управление по товарным группам приводит к замедлению оборачиваемости – можно принять это за эмпирический закон, который не сложно доказать как теоретически, так и практически.

Если товарная группа относится к наиболее ликвидным (группа А), то при наличии в это товарной группе более 10-15 позиций ассортимента, несколько (часто 1-4) из них будут входить в группу А, остальные (большинство) – в группы В и С.

Управление запасами по товарной группе по факту будет происходить аналогично решениям, целесообразным для той группы по выручке или прибыльности, к которой относится группа в целом.

Если товарная группа в целом относится к группе наиболее ликвидных или прибыльных товаров (А), то управление ей, и решения по всем товарам, входящим в неё, будет осуществляться так, как если бы все товары из неё входили в группу А, что приведёт к увеличению периода оборота запасов, но практически не скажется на увеличении объёма продаж и прибыли, хотя прибыль может и снизиться из-за роста затрат на содержание запаса.

Если товарная группа относится к группе со средней ликвидностью или прибыльностью, или даже с низкой ликвидность, но в ней из, например, 26 товаров, присутствует 1-2 товара с достаточно высокой ликвидностью (группы А или В), то по этим товарам искусственно (но неосознанно) будет формироваться дефицит, что приведёт к потере прибыли компании.

Управление товарами по группам приводит к системной ошибке.

Ошибки организации планирования, как причины возникновения проблем.

Отсутствие товарного планирования.

Одна из системных ошибок – это отсутствие товарного планирования.

Часто в компаниях планирование происходит на уровне: «…на общую сумму» или как максимум «…суммы по товарным группам…». Без детализации до товарной позиции – сколько единиц.

На каком-то уровне товарное планирование должно присутствовать: если в компании не понимают чего и сколько продадут, увеличивается ошибка того, что вы закупите то, что продаваться будет хуже планируемого уровня или наоборот – закупите с дефицитом.

Вы просто не знаете, что закупать или производить и в каком количестве.

Планирование «толпой».

То есть планирование не от торгового подразделения – филиала или магазина, а планирование от группы филиалов или магазинов – «по региону укрупнённо» (см. выше про «общий котёл»).

 Приводит к накоплению системной ошибки при низкой возможности контроля причин отклонений.

Продажи формируются именно филиалами и магазинами с существующими особенностями регионального рынка (см. выше) по спросу, конкуренции и ассортименту.

Фиксирование/ нормирование динамических параметров.

Например, фиксирование так называемого «Lead time».

Это не позволяет учитывать при управлении фактические значения при изменении Lead time: в зависимости от сезона, ситуации на внешних рынках и изменении действующего законодательства страны, где компания осуществляет свою деятельность.

Такое фиксирование динамического параметра приводит к ошибкам в управлении, ведущим (часто одновременно) к дефициту и избытку.

Работа по заявкам.

Это не то чтобы ошибка.

Просто работа по графикам отгрузок, по сравнению с работой по заявкам имеет несколько значительных преимуществ:

·         Во-первых, на формирования графика из нескольких отгрузок требуется примерно столько же времени (или не многим больше), сколько на формирование отдельной заявки – работа по заявкам увеличивает трудозатраты и, как следствие, - штат.

·         Во-вторых, при работе по графикам отгрузки, ниже вероятность запаздывания с размещением заказа поставщику, чем при работе по заявкам: инициирование формирования графика  - «к дате», инициирование формирования заявки, зачастую, - «по необходимости». Т.е. требуются дополнительные трудозатраты на мониторинг «возникновения необходимости». А её можно «заметить» не вовремя. Особенно если складов несколько. При работе по графикам:

o   Минимизируется фактор «забыли/ не успели» - единая дата готовности всех заказов на отгрузку.

o   Повышается степень контроля исполнения при формировании планов-графиков: к установленной дате все графики должны быть сформированы

·         Корректировка занимает гораздо меньше времени, чем формирование очередного заказа «с нуля».

·         Размещая график отгрузок на месяц:

o   Минимизируются отклонения.

o   Появляется статистика отклонения поставок от необходимого графика поступлений.

o   Поставщик получает понимание по объёму компании, соответственно формируя график производства. Это позволяет поставщику/производителю снижать свои затраты. При работе непосредственно с производственными компаниями, это является поводом и довольно веским аргументом для переговоров о цене.

·         При минимальной транспортной партии или партии поставщика выше потребности филиала или даже дивизиона есть «возможность манёвра» по объединению потребностей нескольких филиалов или дивизионов до партии поставки – снижение сроков оборота запасов.

Формирование заказа на закупку в РФ каждым филиалом/ подразделением «для себя».

Это, с одной стороны, усложняет контроль закупок у поставщиков.  При методологии формирования «под месячную потребность + страховой запас филиала/ подразделения» размер страхового запаса и, как следствие, ‒ период оборота запасов увеличиваются кратно.

Так, зачастую, «независимое управление» приводит к избытку в одном филиале/ подразделении и дефициту (потерях в продажах) в другом.

Пример реальной компании:

Позиция

Период 2013 г.

дефицит

Излишек 

Товар 1

с конца января по апрель

Филиал 1

запас на Филиале 2[1] на 2-3 мес.

Товар 2

с начала марта  – 2,5 месяца

Филиал 2

на Филиалах 1 и 3 дефицита нет

Товар 3

с марта по май

Филиал 3

запас на Филиале 2[2] на 2-3 мес

Товар 4

весь апрель

Филиал 1

запас на Филиале 2 на 3 мес.

Товар 5

июнь

Филиал 1

запас на Филиале 2 и филиале 3 более чем на 3 мес. на каждом.

Подходы к планированию продаж.

Во многих компаниях стремятся максимально повысить точность планирования продаж, но при этом допускают несколько распространённых ошибок, которые сводят эти усилия на «нет».

Прогнозирование и планирование на статистике «как есть».

В частности при планировании потребности не учитывается дефицит, как в целом по дивизиону (оценивается «экспертно»), так и по филиалам по отдельности.

Или учитывается «экспертно», т.е. «антропологически-архитектурным» методом «палец-потолок».

Не учитываются случайные всплески продаж и «антропологически-архитектурным» методом (в лучшем случае) учитываются акции.

Учёт дефицита в статистике позволяет оценить регулярный (нормальный) спрос на продукцию компании, выявить потери и затраты, связанные с потерями в объёме продаж и прибыли – как один из параметров эффективности управления товарными запасами.

Кроме этого, учёт и контроль дефицита, а также случайных выбросов спроса в прошлых периодах позволяет повысить точность планирования продаж и регулярной потребности.

Также отсутствие учёта дефицита является искажение результата анализа ассортимента: наиболее ликвидная позиция, находившаяся в дефиците, по факту продаж может оказаться в низколиквидной группе С.

Учёт дефицита должен осуществляться «снизу вверх» - от филиала (по каждому в отдельности), как торгового подразделения.

В этом случае удастся учесть ошибки в распределении: когда в компании в целом запас достаточен, но конкретный филиал не имеет возможности этот товар продавать из-за его отсутствия на складе данного филиала (см. таблицу выше).

Планирование не от продающего подразделения.

Об этом уже сказано выше.

Например, планирование не от филиала, а «в целом» или от группы филиалов с дальнейшим распределением согласно фактическим продажам.

В целом в компании товар может быть в избытке, но конкретный филиал его не может продавать из-за отсутствия на складе филиала.

 Попытка использовать общую модель.

Для всего ассортимента – без учёта особенностей товарного потока каждой товарной позиции. Пусть даже сложной моделью. Это также снижает качество планирования.

Отсутствие контроля точности планирования.

Одна из наиболее распространённых, нет, не ошибок, а недоработок: почти у всех компаний она полностью отсутствует, это – контроль качества планирования.

·         Рекомендованная периодичность – не реже раза в квартал.

·         Рекомендуемая глубина – до уровня товарной позиции.

Определить наиболее вероятное отклонение, его динамику.

Контроль точности планирования при формализации позволяет:

·         формировать адекватный запас: как текущий, так и страховой,

·         пополнять его,

·         обнаруживать начало тенденций и

·         своевременно – при ухудшении качества прогноза вносить корректировки в модели прогнозирования.

Экспертные оценки.

Во многих компаниях присутствует большое количество экспертных оценок, при этом качество этих экспертных оценок (другими словами контроль «а является ли эксперт экспертом на самом деле») не контролируется. Это приводит к тому, что во многих компаниях «экспертная оценка» формируется антропологически-архитектурным» методом «палец-потолок», он же метод «от балды».

Вторая причина, приводящая к методу «от балды», - во многих компаниях экспертом считают не того, кто действительно разбирается и чувствует рынок, а того, кто громче всех кукарекает об этой своей способности.

Учёт данных по акциям и их аналогам.

Часто полностью отсутствует, а если и есть, то акции, зачастую, не учитываются при подготовке статистики к анализу и планированию.

Продолжение следует.

Шиков В.О.

 



[1] Срок доставки до филиала 1 – от 15 суток.

[2] Срок доставки до филиала 3 – от 10 суток.

Яндекс.Метрика