«Уникальные» проблемы и общие нюансы.

Часть 2.

Подходы к формированию страховых запасов.

Ассортимент поддержания страховых запасов.

Формирование потребности в страховых запасах под позиции ассортимента зачастую происходит без учёта «цены ошибки» и существующих (измеренных) рисков, ‒  с коррекцией только на уровне «влезло-не влезло» в транспортную единицу.

Кроме того, практически ни в одной компании не формируется стратегия пополнения страховых запасов.

Методология формирования страховых запасов.

Методология формирования страховых запасов, часто, определяется регламентами компании. Например, «страховой запас формируется на 15 дней продаж». Почему на 15 дней? По всем ли товарам ассортимента и т.п. – остаётся много вопросов.

В лучшем случае страховой запас формируется «под задержки в поставках».

То есть только под 1 группу рисков.

При этом реально существующие риски зачастую никем не рассчитываются и не определяются – только «экспертно».

Риски ошибок в распределении не учитываются и не нивелируются организационно.

Это ‒ основные причины того, что оборачиваемость запасов гораздо медленнее, определённой нормативом.

Распределение страховых запасов.

Страховые запасы зачастую распределены по всем филиалам и складам компании.

Стратегия распределения страховых запасов с учётом по групп рисков, «цены ошибки» и плеча ликвидации дефицита отсутствует.

Формирование отдельных страховых запасов для каждого филиала обосновано в том случае, если они «разрежены» по территории и период исполнения заказа между филиалами велик (по опыту – более 5-7 дней из них 1-2 дня в пути).

Если же филиалы расположены более компактно: например, на европейской территории России, на Урале, в Сибири и срок доставки не превышает 2-3 дней, то оптимально формировать совокупный страховой запас, поскольку совокупный страховой запас значимо меньше суммы страховых запасов на каждом из филиалов.

Часто же страховые запасы «сваливают» на каждом филиале, - в системе возникает избыток запасов (и затрат) относительно необходимого и достаточного.

Всё это приводит к тому, что мышление ключевых сотрудников филиалов страдает местечковостью, ‒ они воспринимают передачу излишков со своего склада, как большое личное одолжение филиалу-акцептору, а не как оптимизацию запасов и продаж компании в целом.

Это приводит к дублированию страховых запасов, когда и каждый склад филиала поддерживает страховой запас, и на центральном складе компании поддерживается страховой запас для данного филиала.

Не контролируется и не используется существующий общий принцип: «совокупный страховой запас сети всегда ниже[1] суммы страховых запасов, необходимых каждому объекту сети».

В свою очередь это приводит к увеличению срока оборота запасов и, в конечном итоге – к дефициту и параллельному замораживанию оборотных средств.

При решении этих проблем помогает выбор стратегии распределения страховых запасов в сети, что особенно важно при длинных плечах доставки, в силу особенностей географии РФ.

Тут именно тот случай, к которому можно приложить слова А.В. Суворова: «Воюй не числом, а уменьем».

Пополнение страховых запасов.

Во многих компаниях отсутствует выработанный подход пополнения страховых запасов. Рассчитывает на «пополнение по необходимости», но при длинном плече (свыше недели) это приводит к запаздыванию пополнения и, как следствие, с высокой долей вероятности, ‒ к дефициту.

Система работы «по заказам» приводит к тому, что пополнение страховых запасов происходит без учёта их потребления.

Отсутствие дифференциации страховых запасов.

Страховые запасы необходимо дифференцировать исходя, в частности (хотя бы), из «цены ошибки».

Например, по товарным позициям группы «С» по обороту и прибыли формирование страхового запаса под риски, связанные с неопределённостью в спросе/ ошибкой в плане продаж, является нецелесообразным: существенного влияния страховой запас по этим позициям на оборот не окажет, но значительно увеличит затраты, а также оборот запасов и средств.

При этом необходимо учитывать, что группа С часто составляет от 40 до 60% ассортимента.

Отсутствие анализа по параметрам товарного потока.

Часто в компаниях анализ проводится по экономическим параметрам, результаты такого анализа не позволяют принимать решения, например:

·         по необходимости формирования страховых запасов и

·         выбору метода их формирования,

·         по выбору метода прогнозирования спроса и планирования продаж[2],

·         по выбору стратегии управления запасами и

·         пополнения страховых запасов.

Поэтому формирование страховых запасов не является динамическим и осуществляется «экспертно».

Управление с учётом особенностей свойств товарного потока позволяет выбирать:

·         методологию планирования и прогнозирования с учётом особенностей свойств товарного потока по каждой товарной позиции,

·         стратегии управления запасами,

·         стратегии пополнения страховых запасов,

·         методы формирования страховых запасов.

В частности, позволяет учитывать и рассчитывать риски по группам и видам рисков, а также динамически формировать страховые запасы под реальные текущие (актуальные на момент планирования) риски.

Такой подход позволяет повысить оборачиваемость запасов при минимизации «цены ошибки» от дефицита – потерь в выручке и прибыли.

Помимо этого анализ параметров товарного потока позволяет прогнозировать возникновение неликвидов, связанное с окончанием жизненного цикла товара.

Объёмно-календарное планирование (ОКП).

Принципы объёмно-календарного планирования (согласно стандарту MPS) формировались, в первую очередь, для повышения эффективности управления оборотными средствами.

Для повышения качества управления средствами и оборачиваемостью запасов на основе принципов ОКП была разработана методология стандарта MRP[3].

Использование принципов объёмно-календарного планирования и MRP может существенно повысить скорость оборота запасов и средств в торговых и производственных компаниях.

При формировании плана продаж без применения принципов ОКП для его выполнения необходимо обеспечить запасы в полном объёме месячной потребности, иначе возникает риск невыполнения плана и потери в объёме продаж и прибыли.

Использование принципов ОКП при управление запасами приводит к формированию запасов распределённому по времени объёму продаж или использования запасов в производстве.

При использовании принципов ОКП пополнение и поддержание страховых запасов также можно использовать для повышения оборачиваемости при снижении/ минимизации дефицита.

Пример движения запасов в течение месяца (при работе без выходных) при шаге планирования равном неделе.

·         Объём продаж одинаковый – равен 7800 единиц товара.

·         Страховой запас равен 1800 единиц товара.

·         Стратегия пополнения СЗ – самая простая, - «к началу месяца».

При высоких рисках и, соответственно, больших объёмах (более 25-30% от объёма реализации) необходимых страховых запасов, их пополнение можно распределить во времени.

Даже при отсутствии потребления СЗ графики движения запасов будут выглядеть так:

На графиках видно, что при использовании ОКП, уровень запаса, необходимый для выполнения плана продаж гораздо ниже, чем при работе без использования ОКП. Соответственно, существенно растёт оборачиваемость запаса и, как следствие, - средств.

Использование ОКП позволяет.

·         Повысить оборачиваемость запасов и, как следствие, - оборотных средств.

·         Минимизировать дефицит.

·         Снизить потребность в складских мощностях, что позволяет снизить затраты на склады филиалов.

·         Сформировать в сети оперативный запас, доступный филиалам, и позволяющий покрыть основные риски и имеющий в гораздо меньший объём, чем сумма страховых запасов под каждый филиал.

Работа с поставщиками.

Отсутствие формализованного процесса выбора поставщиков.

Часто в компаниях наблюдается либо полное отсутствие анализа поставщиков с точки зрения совокупных затрат и «выгодности» для компании либо отсутствие формализованных приоритетов свойств поставщиков.

Это приводит:

·         К росту «экспертных» оценок сотрудниками и росту «роли личности в истории». Когда выбор поставщика либо распределение объёмов между поставщиками начинает зависеть от одного сотрудника. Это снижает степень контроля.

·         К злоупотреблениям сотрудниками из-за повышенной «роли в истории» и невозможности проконтролировать оптимальность распределения закупок.

·         К недоработкам по выбору/ поиску поставщиков (нашёл 1-2 и, например, поленился искать, оценивать, выбирать дальше).

Всё это, в свою очередь, приводит к дополнительным затратам и потерям компании.

Другой проблемой во многих компаниях является отсутствие (у большинства закупщиков и снабженцев) понимания процессов своих поставщиков: обработки заказа, запуска производства, снабжения и т.п.

Например:

·         Сколько времени у поставщика занимает обработка заказа.

·         Каким образом осуществляется планирование производства.

·         Каким образом осуществляется закупка сырья и комплектующих.

и т.д.

Понимание процессов поставщика даст закупщику/ снабженцу и, следовательно, - компании, возможность контроля реалистичности принимаемых поставщиками на себя обязательств.

Например, в одном из контрактов поставщика автора срок подачи заявки/ графика отгрузки был указан «за 45 суток до начала периода (месяца) начала отгрузки».

Основная масса срывов в сроках отгрузки была из-за того, что срок размещения заказа поставщиком на поставку сырья был (по его контракту с поставщиками сырья) «за 60 дней до отгрузки».

Таким образом, срыв поставки на 2-3 недели был заложен системно.

После приведения контрактов в соответствие, отклонения в сроках отгрузки стали ограничиваться 5-7 днями, что сильно повлияло на объём страховых и, как следствие, - совокупных запасов.

Нерегулярный спрос и сквозное планирование.

При наличии в компании позиций нерегулярного потребления сквозной анализ и планирование потока приобретает большое значение и позволяет повысить уровень удовлетворения спроса и сервиса клиентов.

Например, в одной из компаний – клиентов автора, на каждом из существующих из 11-12 филиалов присутствовали позиции (оборудование), которые продавались филиалами как заказные (в силу высоко стоимости) с периодичностью 2-3 месяца. Соответственно, клиентам при заказе приходилось ждать поставку до 3 месяцев (а то и больше – при отклонениях в сроках поставки).

При анализе было определено, что в сумме компания продавала такие позиции с периодичностью от 2 до 6 недель (в зависимости от позиции).

Компания начала закупать такие позиции с периодичностью, определённой при первоначальном анализе (в дальнейшем были проведены корректировки по результатам текущего анализа).

Это позволило сократить срок ожидания клиентов, как следствие, - получить конкурентное преимущество. Рост объёма продаж таких позиций составил от 40% до 2-3 раз.

Резервирование.

Ещё одной из проблем, не входящих непосредственно в зону ответственности снабженцев и закупщиков, но оказывающих значительное влияние на оборачиваемость и объём продаж, является резервирование товаров менеджерами.

Эта проблема больше относится к управлению продажами и, в разумных пределах, является «необходимым злом».

Проблемы с оборачиваемостью и потерями в продажах возникают у компании в том случае, если существует практика «резервирования на всякий случай», что часто связано с наиболее ликвидными и дефицитными товарами.

Товар резервируется под произвольного клиента «на всякий случай» по принципу, «а вдруг кому-то понадобится». Это приводит к:

·         Невозможности продать этот товар другому клиенту другим менеджером или подразделением → потери в продажах.

·         Увеличению запасов и снижению оборачиваемости.

Введение «автоматического снятия с резерва черездней», как показал опыт, практически не помогает: менеджеру необходимо не более двух-пяти минут, чтобы поставить товар снова в резерв.

Способ борьбы – введение контроля коэффициента трансформации резерва в отгрузку:

КТ = Объём отгруженного клиентам менеджера[4]/ Объём зарезервированного за период[5]

Идеально, когда КТ=1, но случается, что клиент не нашёл денег, перенёс отгрузку, нашёл дешевле и т.п. и т.д.

На рынках b2b, в зависимости от отрасли, эмпирически определён допустимый КТ для разных отраслей ниже 85%-95%.

Контроль эффективности управления закупками и снабжением.

Тут наиболее распространены два подхода, которые обы ведут к системным ошибкам в управлении:

·         Отсутствие формализованных контрольных показателей – результатом является невозможность объективно оценить качество управления и организации закупок и снабжения.

·         Контроль только оборачиваемости – приводит к тому, что в погоне за оборачиваемостью сотрудники и ответственные руководители пытаются снижать запас в ущерб удовлетворению спроса.

Ещё ошибка, которая является больше методологической:

·         Расчёт общего показателя (уровня удовлетворения спроса, оборачиваемости либо уровня сервиса) по среднему – товарным позициям или подразделениям. Нельзя приравнивать товар, которые формирует, например, 5% выручки и товар, который формирует 0,0043% выручки: цена ошибки разная.

Заключение.

Указанные проблемы являются распространёнными и общими для большинства торговых и производственных компаний вне зависимости от отрасли, региона и продуктовой группы.

Все ссылки на «у нас свои особенности» или «наш рынок своеобразный», «у нас есть уникальные условия работы рынка» не являются, по опыту автора адекватными: особенности и нюансы занимают около 5-10% и часто больше связаны с «зашоренностью» или «леностью ума» сотрудников и/или руководства компании.

Только при наведении порядка эти нюансы и особенности необходимо учесть.

Устранение этих причин позволит решить параллельно большую часть проблем и негативных факторов, связанных с дефицитом продукции, оборачиваемостью запасов и избыточными затратами.

 

Шиков В.О.



[1] Часто, по опыту, – в разы.

[2] Поэтому чаще всего используется самый простой, но дающий одни из худших результатов по качеству прогноза.

[3] В СССР аналог MRP назывался «объёмно-календарное планирование».

[4] Филиала, подразделения, дивизиона.

[5] Ими же

Яндекс.Метрика