Особенности управления запасами при работе дилерской сети. Особенности организации системного управления. Выгоды системной организации VMI. Возможные подходы.

1.       Стандартная модель закупки дилера

1.1.      Закупка.

Компания дилер или региональный оптовик закупает в компании поставщике (производителе) партию товара из, допустим 10 наименований.

1.2.      Реализация.

В течение, например, недели или 2-х дилер реализует закупленную партию.

При этом часть позиций, наиболее ходовых, распродаются полностью.

Запас по другой части позиций приближается к нулю.

По третьей части, остаток продукции еще достаточен и не требует пополнения.

1.3.      Решение о закупке.

Закупить партию товара, но необходимый объем закупки менее экономически выгодной (хотя бы по транспортной партии). Возможные варианты:

·         Принять решение о закупке.

·         Отложить закупку.

1.4.      Доводы

В пользу закупки:

·         Дефицит ходового товара.

В пользу того, чтобы отложить закупку до «накопления» транспортной партии:

·         Не вернулись вложенные в закупку партии средства.

·         Не выгодно везти неполную фуру или вагон/ контейнер – возрастает удельная цена доставки на ед. товара.

·         При закупке более потребности:

·         Замораживание избыточного объема средств.

·         Ограничения складских мощностей.

1.5.      Проблемы:

При закупке

·         У дилера:

·         Избыток запасов.

·         Заморожены избыточные средства (притом, что сейчас их и так нехватка).

·         Возможно возникновение просроченной задолженности перед поставщиком – риски испортить отношения с поставщиком и риск того, что могут быть ухудшены условия оплаты: уменьшена скидка или перевод на предоплату.

·         У поставщика:

·         Возможно возникновение просроченной дебиторской задолженности – риски испортить отношения с дилером, риск снижения им объема закупок.

·         Растёт период оборота средств и, следовательно, растёт потребность в оборотных средствах, - снижается рентабельность оборотных средств: для получения той же прибыли требуется больший объем средств.

При отложенной закупке:

·         У дилера:

·         Дефицит ликвидных позиций: падение/ недобор объема продаж, в том числе сопутствующих – в т.ч. по др. позициям из-за отсутствия ходовых «паровозных».

·         Необходимость формирования увеличенного страхового запаса по ходовым позициям – рост затрат и себестоимости (вариант замораживания средств).

·         Сложности с выполнением плана (дилерского объема) закупок - могут быть ухудшены условия оплаты: уменьшена скидка или сокращение отсрочки.

·         У поставщика:

·         Недобор – прямая потеря объема продаж из-за дефицита товара у дилера. Не использование возможностей по продажам.

·         Недоступность товара (в том числе страхового запаса) для конечного потребителя или розничного торговца.

·         Увеличение затрат/ себестоимости из-за увеличения периода хранения товара.

·         Увеличение объема запасов – рост затрат на хранение и потерь при хранении.

2.       Возможные решения и их плюсы и минусы:

2.1.      Обязать дилеров поддерживать весь ассортимент и/или определенный объем запасов на складе (Нестле, Юнилевер и др.).

Минусы:

·         Замораживание средств дилерами.

·         Рост затрат дилеров.

Плюсы:

·         Поддержание объема продаж ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита его продукции.

·         Затраты и вложения в запас – за счет дилеров.

Возможно либо у монополистов, либо у тех поставщиков, кто оказывает мощную рекламную поддержку.

2.2.      Начать управлять запасами своей продукции на складах дилеров.

Минусы:

·         Сложности в организации обмена информацией (убедить дилеров предоставлять информацию для анализа).

·         Сложности в анализе/ определении степени достоверности предоставляемой информации.

·         Сложности в организации регулярного и своевременного предоставления информации.

Плюсы:

·         Рост объема продаж ДИЛЕРА и ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита.

·         Рост объема продаж ДИЛЕРА из-за минимизации дефицита ходовых позиций – они есть всегда и наиболее широкий ассортимент продукции поставщика без перепадов.

·         Рост объема продаж ДИЛЕРА за счет сопутствующих «паровозным» позициям продаж.

·         Рост объема продаж ПОСТАВЩИКА из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.

·         Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку формирует поставщик.

·         Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик-дилер».

·         Повышение качества поставки.

·         Снижение затрат на транспорт за счет скидок перевозчиков на объем поставщика.

·         Формирование ОПТИМАЛЬНОГО запаса продукции поставщика у дилера: по объему и ассортименту (если позиция не продается у данного дилера, но идет у другого, то поставщик не будет перезатаривать ей дилера)

·         Повышение скорости реакции поставщика и «укорочение обратной связи» поставщика с региональным рынком.

2.3.      Снизить ограничения по объему транспортной партии (например, до Газели с фуры) – для снижения срока ликвидации дефицита: переместив запас ближе к дилеру, создавая распределительные склады в регионах для снабжения дилеров.

Минусы:

·         Открытие дополнительных складов: организация управления снабжением складов и распределением на них.

·         Возможно увеличение затрат на хранение товара.

Плюсы:

·         Рост объема продаж за счет минимизации периода существования дефицита: при возникновении дефицита дилер может забрать партию, например, на газели.

·         Рост объема продаж из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.

·         Совокупный страховой запас для нескольких дилеров СУЩЕСТВЕННО ниже, чем сумма страховых запасов для каждого из них, – снижение совокупных оборотных средств.

·         Снижение затрат на транспорт за счет возможности формирования консолидированных поставок, выбирая оптимальный вид транспорта, - например вагон, а не фура.

·         Снижение совокупных затрат на хранение, за счет разницы в стоимости хранения в крупных и/или центральных городах (например, Москва, СПб, Новосиб-к) и в региональных центрах.

·         Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик-дилер».

·         Повышение доступности товара для потребителя и розницы.

·         Оптимизация ассортимента в регионе.

·         Повышение скорости реакции поставщика и «укорочение обратной связи» поставщика с региональным рынком.

·         Повышение качества поставки.

·         Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку на склад формирует поставщик, дилер забирает небольшими партиями по потребности.

3.       Примеры практической реализации

3.1.      Алкоголь 1998 г.

Основные задачи перед проектом:

·         Снизить дефицит.

·         Перенести запасы на склады дилеров.

Основные сложности:

·         Невысокая квалификация большинства дилеров.

·         Неготовность и нежелание обмениваться информацией.

Способы преодоления сложностей:

·         Принятие на себя функции управления: формирование запасов и поставок на склады дилеров.

·         Убеждение владельцев-руководителей дилеров в необходимости обмена информацией (самый сложный и долгий процесс), что не нужны их цены реализации, необходимы именно потоки в ед. продукции.

·         Обучение сотрудников дилеров.

·         Предоставление дилеров программного обеспечения типа «мастера» по шагам.

·         Создание нескольких региональных складов для подпитки дилеров.

3.2.      Результаты.

·         Бюджет составил около 80-100 тыс.$ Срок – около 4 месяцев.

·         Рост объема продаж через 2 месяца после начала внедрения на 11% (общий рост составил 23%) за счет снижения дефицита.

·         Снижение запасов в системе «дилер-поставщик» в 2,7 раза.

·         Увеличений скорости оборота товаров: от отгрузки с завода-производителя до отгрузки дилером срок прохождения товара составил (в среднем) 7-8 недель, против 7-8 месяцев.

·         Снижение затрат составило около 30%: совокупные затраты на транспорт и хранение в системе «дилер-поставщик».

·         Повысилась лояльность дилеров.

·         Дилеры перешли, практически, на условия оплаты «по реализации», при том, что многие получали, с учетом отсрочки, возможность использования живых денег (бесплатного кредита поставщика, после того, как в течение отсрочки товар продан, а срок оплаты еще не наступил) в течение 12-20 дней: сокращение срока оборота средств.

Были и другие подобные проекты в дальнейшем:

·         Стройматериалы

·         Алкоголь и продукты питания.

·         Оборудование и электротехника.

·         Инструмент

·         Бытовая техника и электроника.

·         Мебель (проект прерван заказчиком: разделение компании между владельцами)

·         Запчасти к оборудованию.

·         Электронные принадлажности.

4.       Варианты организации потоков и организации управления ими на практике

4.1.      Управляете сами.

Минусы и сложности:

·         Необходим штат квалифицированных специалистов, у которых есть инструментарий для анализа и обработки информации.

·         Обмен информацией:

·         не все и не всегда готовы предоставлять информацию о товародвижении,

·         не всегда информация предоставляется вовремя,

·         не всегда она достаточно достоверна.

Плюсы:

·         Потоком управляет компания-поставщик для максимизации объема продаж своей продукции – выгодно обоим.

·         Наиболее высокая точность управления и распределения продукцией поставщика.

·         Минимум затрат дилера на управление, только контроль.

4.2.      Управляет дилер

Минусы и сложности:

·         Низкая квалификация специалистов в регионах. Иногда и низкая мотивация: «оно мне не надо»

·         Необходимость обучения.

·         Необходимость разработки процессов управления и алгоритмов принятия решений с дальнейшей их адаптацией

·         Высокая вероятность ошибок для системы в целом, при ошибке дилера.

·         Дилер может начать работать так и с продукцией конкурентов (не критично, особенно, если конкуренты не готовы работать «в системе» и обеспечить «свою сторону» потока).

Плюсы:

·         Знание дилером своего региона, высокая точность прогнозирования и формирования запасов.

·         Минимизация затрат поставщика на управление: разовые:

·         Разработка процессов.

·         Обучение сотрудников дилеров.

·         Внедрение.

Далее – контроль и обработка информации от дилеров.

5.       Результаты, которые можно ожидать:

5.1.      Рост объема продаж.

От 3% до 16%. Было и до 24%, но это, скорее исключение.

5.2.      Снижение общих запасов

Минимум снижения составил 40%, до 3 с чем-то раз.

5.3.      Снижение затрат в системе/ снижение себестоимости

Совокупное снижение затрат может составить от 9% до 34%.

На транспортировку:

·         За счет консолидации объема перевозок (дополнительные скидки)

·         За счет возможности выбора экономичного транспорта.

·         За счет возможности переадресации партии (формирования заказа поставщиком производителю в комплектности и объеме дилера).

На хранение:

·         За счет совокупного снижения запасов в системе «дилер-поставщик»

·         За счет перемещения части запасов на более дешевые склады – в регионы.

5.4.      Увеличение скорости вывода новой продукции

5.5.      Более короткая обратная связь с рынками – большая скорость реакции на изменения спроса

6.       Пути реализации

6.1.      Первый путь.

Навести порядок у себя, потом наводить порядок у дилеров.

Плюсы:

·         Вы будете готовы и потребуется минимум изменений в работе.

·         Можно выставлять требования к процессам и алгоритмов дилеров, чтобы они стыковались с вашими процессами, в том числе:

·         по форме обмена информацией,

·         по срокам и графикам: понятно, сколько времени занимает каждая операция и процесс, какие инструменты использовать.

·         Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений «дилер-поставщик», а не комплексного решения проблемы.

·         Большая часть процессов будет отлажена «на себе». Внедрение у дилеров потребует минимум корректировок процессов.

Минусы:

·         Комплексный результат может быть «отложен» из-за сроков внедрения схемы работы у дилеров.

·         Существенные затраты на первом этапе.

6.2.      Второй путь.

Отлаживать работу дилеров,  после – ставить процессы у себя.

Плюсы:

·         Дилеры будут готовы, процессы будут отлажены на них, при внедрении «своей стороны» потребуется минимум затрат и работы: снижается бюджет и сумма.

·         Минимум затрат на первом этапе: большую часть затрат можно переложить на дилеров, компенсируя им частично не расходуя денег: дополнительные скидки, бонусы, услуги.

·         Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений «дилер-поставщик».

·         Большая часть процессов будет отлажена «на дилерах». Внедрение у себя потребует минимум корректировок процессов.

Минусы:

·         Внедрение «своей стороны» может быть заморожено на неопределенный период после появления первых результатов: и так достаточно. И система не даст полного эффекта – максимально возможного.

6.3.      Одновременное решение.

Одновременная постановка процессов и у дилеров и у себя.

Плюсы:

·         Все участники системы начинают работать в оптимальном режиме практически одновременно – с минимумом задержек.

·         Адаптация процессов под каждого дилера и прочих участников.

Минусы:

·         Трудоемкость – требуются большие ресурсы: специалисты и средства.

·         Придется процессы отлаживать, адаптируя к каждому конкретному участнику системы.

·         Высокий уровень затрат.

·         Сложность контроля сбоев: на каком этапе или участнике, и по каким причинам происходят сбои.

Шиков В.О.

 

Яндекс.Метрика