Волшебная таблетка.

Столкнулся на семинарах, которые провожу, с тем, что некоторые слушатели (по крайней мере, «некоторые» - это те участники, кто озвучивает данный вопрос) пришли за «волшебной таблеткой», за тем, чтобы узнать что-то, что поможет им формализовать процесс управления запасами и закупками в компании.

Им поставлена задача «разработать регламент процесса/ работы отдела закупок/ снабжения», разработать и описать «стандартный процесс», который позволит управлять закупками запасами так, чтобы поддерживать оптимальный запас: без излишков и дефицита.

То есть стоит задача сделать документ, по которому все могли бы работать, и настало бы в компании «щастие».

Что касается «волшебной таблетки»

Довольно много специалистов и руководителей, с которыми довелось пообщаться и на деловых форумах, и не семинарах и в личном общении, причем довольно-таки часто, просят «волшебную таблетку», которая поможет им решить проблемы.

Под «волшебной таблеткой» может подразумеваться метод, модель или некая «волшебная» формула. Одна, но такая, что пользователь, применяя её, мог если не достичь, то, как минимум, приблизится к идеалу.

Допустим, что стоит задача оптимизировать запасы: снизить неликвиды, повысить оборачиваемость и параллельно, уменьшить дефицит товарных запасов или риск его возникновения.

Тут-то и возникают вопросы, вроде «какой метод (модель, стратегию) управления запасами применять?», «предложите какой-либо метод расчета страховых запасов» и т.п.

Но ведь когда ставится задача «поддерживать здоровье на должном уровне», никто не бежит искать аналогичную «волшебную таблетку», потому что понимает: то, что поможет от насморка, не поможет при гриппе, при головной боли не поможет противовирусное средство, что при зубной боли нет смысла применять средство от изжоги и т.п. Кроме того, многие занимаются физкультурой, загорают, поддерживают режим питания и т.д., чтобы снизить риск возникновения заболеваний и повысить иммунитет.

Почему же при постановке задачи оптимизации управления закупками и запасами все так стремятся найти одну «волшебную таблетку», понимая под ней некий «волшебный метод» или формулу?

На самом деле, такого метода предложить нельзя: одного на все случаи жизни. Точно так же, нельзя предложить, например, один метод прогнозирования продаж ко всем товарам и на всех рынках. Потому что по каким-то позициям данная модель или метод будет работать хорошо и погрешность прогноза будет невысокая, по другим – погрешность будет значительной, а по каким-то товарам или на каких-то рынках метод или модель будет давать такую погрешность, что его использование будет в принципе бессмысленно. Ну да про выбор метода прогнозирования я уже писал.

Нельзя выбрать одну «волшебную таблетку». Даже когда лечим грипп, применяем несколько препаратов одновременно: противовирусные, при высокой температуре – жаропонижающие, иммуномодулирующие, от кашля и от насморка.

Точно также решение задачи по постановке управления запасами и закупками, оптимизации запасов необходимо использовать несколько различных методов и моделей в зависимости от ситуации, в зависимости от свойств товарного потока по конкретной товарной позиции.

При этом, выбор метода или стратегии управления запасами может отличаться в  зависимости от товарной позиции, по одной позиции может отличаться в зависимости от этапа её жизненного цикла, от сезона, от рисков (как в продажах, так и в поставках), ей соответствующей. Факторов много.

Я всегда говорю, что таблетку в виде модели или метода предложить не могу. Не потому что не хватает знаний – хватает и знаний и опыта. Да ещё и старюсь что-то узнать новое, смоделировать, применить на практике, если известные методы работают плохо – еще и разработать способ решения, то есть отработать новую модель.

Хотя иногда встречаются тренеры или консультанты, которые говорят, что они могут дать такую таблетку. Зная что многие из них предлагают, могу сказать, что это – профанация (по крайней мере, почти всегда). Почти всегда такие «специалисты» – чистые теоретики, которые не понимают о чем говорят (по крайней мере, с точки приложения к практике), либо они видели раз-два как тот или иной метод применяется и работает, и теперь они предлагают его как панацею.

Сначала нужно вспомнить или понять, что логистика – это не методы или формулы, а, в первую очередь, логистика – это организация. А методы и формулы – это инструменты. И выбрать оптимальный инструмент позволяет именно организация и процесс принятия решений.

Тогда под «волшебной таблеткой» начнём понимать именно процесс принятия решений: как определить какой метод в том или ином случае выбрать, какие параметры товарного потока для этого нужно контролировать, какой метод и в каких случаях работает, как оценивать эффективность применения того или иного метода и т.п. и т.д.

Именно процесс управления товарными запасами и закупками, если хотите, – именно процесс/ алгоритм принятия решений нужно рассматривать как волшебную таблетку (уже без кавычек).

Это я могу объяснить, в этом я могу помочь: научить (но долго), разработать (быстрее) такой процесс управления и принятия решений.

Но повторюсь: нельзя выбрать один метод, начать его применять и на этом успокоиться.

Даже если все работает более-менее приемлемо сейчас, то после того как изменятся условия (сменится сезон, изменится характер работы клиентов, появится или активизируется конкурент, да мало ли факторов) метод перестанет быть эффективным. По крайней мере, будет метод, который будет работать лучше. Значимо лучше. Намного лучше. Но он опять не будет являться волшебной таблеткой.

Волшебная таблетка – это именно отлаженный процесс управления, процесс принятия решений.

В качестве еще одной «волшебной таблетки», можно рекомендовать, особенно это касается поставщиков-импортеров и производителей, управление запасами своей продукции на складах дилеров.

В качестве еще одной «волшебной таблетки», можно рекомендовать, особенно это касается поставщиков-импортеров и производителей, управление запасами своей продукции на складах дилеров.

1.       Возможные решения и их плюсы и минусы:

1.1.      Обязать дилеров поддерживать весь ассортимент и/или определенный объем запасов на складе (Нестле, Юнилевер и др.).

Минусы:

·         Замораживание средств дилерами.

·         Рост затрат дилеров.

Плюсы:

·         Поддержание объема продаж ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита его продукции.

·         Затраты и вложения в запас – за счет дилеров.

Возможно либо у монополистов, либо у тех поставщиков, кто оказывает мощную рекламную поддержку.

1.2.      Начать управлять запасами своей продукции на складах дилеров.

Минусы:

·         Сложности в организации обмена информацией (убедить дилеров предоставлять информацию для анализа).

·         Сложности в анализе/ определении степени достоверности предоставляемой информации.

·         Сложности в организации регулярного и своевременного предоставления информации.

Плюсы:

·         Рост объема продаж ДИЛЕРА и ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита.

·         Рост объема продаж ДИЛЕРА из-за минимизации дефицита ходовых позиций – они есть всегда и наиболее широкий ассортимент продукции поставщика без перепадов.

·         Рост объема продаж ДИЛЕРА за счет сопутствующих «паровозным» позициям продаж.

·         Рост объема продаж ПОСТАВЩИКА из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.

·         Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку формирует поставщик.

·         Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик-дилер».

·         Повышение качества поставки.

·         Снижение затрат на транспорт за счет скидок перевозчиков на объем поставщика.

·         Формирование ОПТИМАЛЬНОГО запаса продукции поставщика у дилера: по объему и ассортименту (если позиция не продается у данного дилера, но идет у другого, то поставщик не будет перезатаривать ей дилера)

·         Повышение скорости реакции поставщика и «укорочение обратной связи» поставщика с региональным рынком.

1.3.      Снизить ограничения по объему транспортной партии (например, до Газели с фуры) – для снижения срока ликвидации дефицита: переместив запас ближе к дилеру, создавая распределительные склады в регионах для снабжения дилеров.

Минусы:

·         Открытие дополнительных складов: организация управления снабжением складов и распределением на них.

·         Возможно увеличение затрат на хранение товара.

Плюсы:

·         Рост объема продаж за счет минимизации периода существования дефицита: при возникновении дефицита дилер может забрать партию, например, на газели.

·         Рост объема продаж из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.

·         Совокупный страховой запас для нескольких дилеров СУЩЕСТВЕННО ниже, чем сумма страховых запасов для каждого из них, – снижение совокупных оборотных средств.

·         Снижение затрат на транспорт за счет возможности формирования консолидированных поставок, выбирая оптимальный вид транспорта, - например вагон, а не фура.

·         Снижение совокупных затрат на хранение, за счет разницы в стоимости хранения в крупных и/или центральных городах (например, Москва, СПб, Новосиб-к) и в региональных центрах.

·         Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик-дилер».

·         Повышение доступности товара для потребителя и розницы.

·         Оптимизация ассортимента в регионе.

·         Повышение скорости реакции поставщика и «укорочение обратной связи» поставщика с региональным рынком.

·         Повышение качества поставки.

·         Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку на склад формирует поставщик, дилер забирает небольшими партиями по потребности.

2.       Варианты организации потоков и организации управления ими на практике

2.1.      Управляете сами.

Минусы и сложности:

·         Необходим штат квалифицированных специалистов, у которых есть инструментарий для анализа и обработки информации.

·         Обмен информацией:

·         не все и не всегда готовы предоставлять информацию о товародвижении,

·      не всегда информация предоставляется вовремя,

·      не всегда она достаточно достоверна.

Плюсы:

·         Потоком управляет компания-поставщик для максимизации объема продаж своей продукции – выгодно обоим.

·         Наиболее высокая точность управления и распределения продукцией поставщика.

·         Минимум затрат дилера на управление, только контроль.

2.2.      Управляет дилер

Минусы и сложности:

·         Низкая квалификация специалистов в регионах. Иногда и низкая мотивация: «оно мне не надо»

·         Необходимость обучения.

·         Необходимость разработки процессов управления и алгоритмов принятия решений с дальнейшей их адаптацией

·         Высокая вероятность ошибок для системы в целом, при ошибке дилера.

·        Дилер может начать работать так и с продукцией конкурентов (не критично, особенно, если конкуренты не готовы работать «в системе» и обеспечить «свою сторону» потока).

Плюсы:

·         Знание дилером своего региона, высокая точность прогнозирования и формирования запасов.

·         Минимизация затрат поставщика на управление: разовые:

·         Разработка процессов.

·         Обучение сотрудников дилеров.

Внедрение.

Далее – контроль и обработка информации от дилеров.

3.       Результаты, которые можно ожидать:

3.1.      Рост объема продаж.

От 3% до 16%. Было и до 24%, но это, скорее исключение.

3.2.      Снижение общих запасов

Минимум снижения составил 40%, до 3 с чем-то раз.

3.3.      Снижение затрат в системе/ снижение себестоимости

Совокупное снижение затрат может составить от 9% до 34%.

На транспортировку:

·         За счет консолидации объема перевозок (дополнительные скидки)

·         За счет возможности выбора экономичного транспорта.

·         За счет возможности переадресации партии (формирования заказа поставщиком производителю в комплектности и объеме дилера).

На хранение:

·         За счет совокупного снижения запасов в системе «дилер-поставщик»

·         За счет перемещения части запасов на более дешевые склады – в регионы.

3.4.      Увеличение скорости вывода новой продукции

3.5.      Более короткая обратная связь с рынками – большая скорость реакции на изменения спроса

4.       Пути реализации

4.1.      Первый путь.

Навести порядок у себя, потом наводить порядок у дилеров.

Плюсы:

·         Вы будете готовы и потребуется минимум изменений в работе.

·         Можно выставлять требования к процессам и алгоритмов дилеров, чтобы они стыковались с вашими процессами, в том числе:

·         по форме обмена информацией,

·         по срокам и графикам: понятно, сколько времени занимает каждая операция и процесс, какие инструменты использовать.

·    Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений «дилер-поставщик», а не комплексного решения проблемы.

·         Большая часть процессов будет отлажена «на себе». Внедрение у дилеров потребует минимум корректировок процессов.

Минусы:

·         Комплексный результат может быть «отложен» из-за сроков внедрения схемы работы у дилеров.

·         Существенные затраты на первом этапе.

4.2.      Второй путь.

Отлаживать работу дилеров,  после – ставить процессы у себя.

Плюсы:

·         Дилеры будут готовы, процессы будут отлажены на них, при внедрении «своей стороны» потребуется минимум затрат и работы: снижается бюджет и сумма.

·         Минимум затрат на первом этапе: большую часть затрат можно переложить на дилеров, компенсируя им частично не расходуя денег: дополнительные скидки, бонусы, услуги.

·         Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений «дилер-поставщик».

·         Большая часть процессов будет отлажена «на дилерах». Внедрение у себя потребует минимум корректировок процессов.

Минусы:

·         Внедрение «своей стороны» может быть заморожено на неопределенный период после появления первых результатов: и так достаточно. И система не даст полного эффекта – максимально возможного.

4.3.      Одновременное решение.

Одновременная постановка процессов и у дилеров. и у себя.

Плюсы:

·         Все участники системы начинают работать в оптимальном режиме практически одновременно – с минимумом задержек.

·         Адаптация процессов под каждого дилера и прочих участников.

Минусы:

·         Трудоемкость – требуются большие ресурсы: специалисты и средства.

·         Придется процессы отлаживать, адаптируя к каждому конкретному участнику системы.

·         Высокий уровень затрат.

·         Сложность контроля сбоев: на каком этапе или участнике, и по каким причинам происходят сбои.

В общем, можно сказать, что «волшебной таблетки» нет, есть набор мероприятий и решений, которые осуществляются и принимаются и требуют постоянной кропотливой работы.

Шиков В.О.

 

Яндекс.Метрика