Специалисты по транспортной логистике: некоторые проблемы поиска, подбора, обучения

Голубчик А.М., Всероссийская академия внешней торговли, профессор, к.э.н.
В.П. Савёлов, канд. псх. наук, доцент Всероссийской академии внешней торговли
Опубликовано: [Вестник транспорта №5 с. 17-24, №6 с. 14-19, 2012]

В рамках статьи авторы постараются рассказать читателям:

• где и как искать специалистов по транспорту, экспедированию и логистике,
• как определять их готовность к работе в вашей компании,
• как и чему их обучать,
• в каких ситуациях следует немедленно избавляться от, казалось бы, незаменимого сотрудника.

На реальных примерах мы расскажем и покажем наличие стандартных заблуждений и классических ошибок у руководителей компаний, связанных с решением рассматриваемых проблем.

Основной целью статьи является избавление читателей от иллюзии существования “универсальной научной методики решения всех кадровых вопросов”.

Нашим читателям необходимо понять, – им самим придётся выстраивать в своих компаниях кадровую работу. Авторы будут неподдельно счастливы, если их взгляды, умозаключения и советы станут надежным подспорьем в этой деятельности.

Статья предназначена для владельцев и топ-менеджеров компаний транспортно-логистического профиля, тех руководителей торгово-производственных компаний, в чьём подчинении находятся специалисты такого профиля.

Она будет полезна и руководителям HR-служб, рекрутинговых агентств, занимающихся подбором специалистов транспортно-логистического профиля, а также преподавателям ВУЗов, специализирующихся на учебных дисциплинах “Транспортное обеспечение коммерческой деятельности предприятий”, “Транспортная логистика”, “Управление транспортно-экспедиторским обслуживанием”, “Управление различными видами транспорта” и прочих дисциплин с похожими названиями.

Немного о специфике возникновения транспортно-экспедиторских⁄логистических⁄компаний в стране СНГовии.

Будем откровенны сами с собой: прежде чем было принято решение о регистрации компании, учредители уже решили, на какой конкретный сегмент рынка будет ориентирована компания и кто станет её клиентами.

Сегодня, отталкиваясь от собственного опыта, мы можем четко сформулировать 3 причины или способа, которые становятся катализатором создания новой транспортно-экспедиторской/ транспортно-логистической фирмы:

1. Фирма создаётся сотрудниками, ушедшими на вольные хлеба из других транспортно-экспедиторских компаний – метод почкования;
2. Фирма создаётся под нужды и цели крупной торговой или промышленной компании, так рождается “карманный” экспедитор.

   Разновидностью этого варианта, назовём его “2а”, является создание экспедиторской фирмы рядом с крупной торговой или промышленной компанией.

   В таких случаях можно безошибочно утверждать, что к созданию такой фирмы приложил руку кто-то из высокопоставленных менеджеров крупной торговой или промышленной компании;

3. Фирма создаётся как региональный агент и представитель какого-нибудь отечественного, зарубежного транспортного или транспортно-экспедиторского холдинга.

   Разновидностью этого варианта, назовём его “3а”, является “как бы франшиза”, т.е. создание под достаточно известным брендом юридически независимой компании.

   Вышеперечисленные причины и будут играть основную роль в стратегии поиска клиентов и завоевании своего места на рынке.

   Рассмотрим каждый из вариантов подробнее.

Создание сотрудниками, ушедшими “на вольные хлеба”.

В условии практически полной нематериальности экспедиторского бизнеса, своеобразную роль основных средств играют знания и профессиональные навыки сотрудников компании, и клиентские базы данных.

Когда компанию покидает опытный сотрудник он, разумеется, уходит вместе с собственными знаниями и умениями и прихватывает с собой часть клиентской базы, обычно тех клиентов, с которыми он работал на старом месте. Вот эта база и становится основой для вновь созданной компании.

Удивительная российская специфика – клиенты больше склонны доверять не фирме-партнеру, а конкретному сотруднику этой фирмы, – тому, с кем непосредственно строилось рабочее взаимодействие.

Поэтому уход конкретного сотрудника на новое место работы обычно сопровождается уводом за собой части клиентуры.

Эту специфику бизнеса знают владельцы бизнеса, но противостоять этому практически невозможно.

Стратегия такой компании в части поиска клиентуры очень проста – увод клиентской базы.

Создание транспортно-экспедиторской компании под нужды и задачи крупного торгового или промышленного холдинга.

Создание транспортно-экспедиторской компании под нужды и задачи крупного торгового или промышленного холдинга является разновидностью стандартного бизнес-процесса, известного как аутсорсинг.

С той лишь разницей, что владельцы головной компании не нанимают профессионального исполнителя услуг, а в результате реструктуризации бизнеса выделяют из него непрофильное подразделение, играющее в жизни компании крайне важную роль.

Практически всегда материнская компания оставляет за собой пакет акций создаваемого экспедитора, а другая часть передаётся в руки менеджмента новой фирмы.

Часто, созданные таким образом предприятия, живут долго и счастливо, работая и развиваясь на грузопотоках материнского предприятия.

Эта категория фирм обычно в поиске дополнительной клиентуры не нуждается – объёмы работы гарантированы материнской компанией.

Однако есть примеры принципиально иного отношения к развитию бизнеса. Наиболее показательным примером такого успешного развития является мощнейший транспортно-экспедиторский гигант Н-Транс.

Стратегию развития компании Н-Транс, в части поиска клиентуры, можно охарактеризовать как “никогда не останавливаться на достигнутом”.

2.a. Экспедитор около крупного торгового или производственного холдинга.

Опыт показывает, что чаще всего в таких случаях слово экспедитор должно писаться в кавычках – “экспедитор”.

Потому что между фактической деятельностью этой фирмы и транспортным экспедированием, в классическом понимании этого термина, нет ничего общего. Обычно основная задача таких компаний – грамотное распределение финансовых потоков.

Такой “около экспедитор” заключает договоры на транспортно-экспедиторское обслуживание всех грузов холдинга, а потом выступает в роли распределителя потоков, перепоручая фактическое оказание услуг и работ иным транспортным и экспедиторским компаниям.

Разумеется, – расчёт ведётся исключительно через “около экспедитора”, на счетах которого остаются “излишние” деньги.

При крупном торговом или промышленном холдинге обычно существует несколько компаний подобного рода, их профессиональная “специализация” (экспорт, импорт, внутренние перевозки) полностью зависят от должностных полномочий “курирующего” лица из числа менеджеров старшего звена этого самого холдинга.

По удивительному совпадению благоденствие “около экспедиторов” сразу заканчивается после увольнения “куратора” с основного места работы.

Компании, созданные в составе отечественного или международного транспортно-экспедиторского холдинга.

На первом этапе обычно начинают свою работу с исполнения поручений и заданий головной компании, в качестве их агентов.

Плату за свою работу также получают от них. Специальная рекламная программа по привлечению клиентов не ведется, однако на корпоративном сайте фирмы появляется информация об открытии представительства⁄филиала в таком-то городе.

Здесь работает эффект масштаба, компания, имеющая развитую и хорошо отлаженную филиальную сеть и предоставляющая широкий спектр услуг в части привлечения клиентов не нуждается в постоянной рекламе. Клиенты сами, первые обращаются к ним с запросами.

Для того, чтобы огромный механизм не давал сбоев, а запросы клиентов не исчезали бесследно и грузы двигались в нужном направлении, в таких компаниях разработан внутренних документ называемый “Стандартная оперативная процедура взаимодействия” (Standard Operational Procedure – SOP).

В этом документе описана не только процедура внутреннего взаимодействия между офисами по отработке каждой перевозки, но и персональная зона ответственности каждого конкретного сотрудника любого офиса фирмы.

Ответственность прописана поименно, в случае ухода конкретного сотрудника из компании или перемещение его внутри компании руководитель местного офиса⁄филиала обязан внести коррективы в SOP и разослать всем причастным новый вариант процедуры.

Изначально SOP применялся исключительно в иностранных фирмах, но постепенно доказал свою очевидную пользу и получил распространение и у российских компаний имеющих большую филиальную сеть.

3.а. Создание российской транспортно-экспедиторской фирмы под именем иностранной компании.

Этот способ обычно применяется при создании компании, специализирующейся на мультимодальных перевозках.

С иностранным владельцем бренда подписывается соглашение, по которому одна сторона (российская) получает возможность использовать этот бренд в продвижении своего бизнеса, а вторая сторона получает агента в конкретном регионе страны и возможность заявить (в основном в рекламных и/или имиджевых целях) о расширении своей филиальной сети.

При таком построении отношений, обычно, деньги за использование имени партнера (роялти) не платятся. Часто иностранный партнер не является владельцем доли в российской компании.

Именно основываясь на безвозмездном сотрудничестве, мы ранее и назвали такой вариант “как бы франшиза”.

Каждая компания развивается самостоятельно и самостоятельно нарабатывает себе клиентуру.

Компании нужен новый сотрудник специалист по транспорту /транспортной логистике/ управлению транспортными цепочками.

Прежде чем приступать к поиску нового сотрудника руководителю необходимо четко определиться самому и найти для себя ответы на вопросы:

• Кого искать?
• Какой специалист действительно нужен вашему предприятию?
• Это должен быть “логист” самого широкого профиля или вполне достаточного “узкого” специалиста?
• Вам нужен сотрудник уже с опытом или вы готовы тратить силы и время на его обучение?

Вопросы эти совершенно не риторические, ибо неправильный ответ на вопрос в дальнейшем может привести к неверной постановке задачи уже перед сотрудником.

Поиск необходимого компании сотрудника целесообразно начать с того, что составить его профессионально-психологический профиль.

Таковым будем считать систему требований к профессиональным знаниям, навыкам и умениям, а также к психологическим свойствам личности работника, который необходим для выполнения определенных должностных обязанностей в условиях корпоративной культуры конкретной организации.

Последний указанный фактор является в настоящее время весьма существенным для развития бизнеса в условиях, когда технологические и материальные возможности компаний примерно сопоставимы, а конкурентных преимуществ можно достичь, сделав компанию привлекательной как для ее клиентов, так и для ее сотрудников.

Поэтому при составлении профессионального профиля, исходя из существующей или желаемой корпоративной культуры, следует в его состав включить такие моменты как:

• необходимые ценностные ориентации;
• готовность работать в условиях определенного стиля руководства;
• основные мотиваторы;
• способность поддерживать существующие межличностные отношения в коллективе;
• предпочитаемый стиль поведения в конфликтных ситуациях;
• предпочитаемые карьерные перспективы.

Говоря об этих характеристиках, мы обращаем внимание на то, что очень важно подобрать работника, который максимально подходил бы компании по “духу”. Это облегчит его адаптацию к новому месту работы и увеличит его эффективность для компании.

При определении компетенций, которыми должен обладать необходимый компании сотрудник, важно помнить, что каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно.

Достаточно часто компетенции обозначаются слишком широко. Например, формулировка “высокая коммуникабельность” может включать в себя такие показатели, как:

• умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми,
• умение убеждать,
• умение публично выступать,
• умение доступно и грамотно излагать свои мысли,
• умение эффективно общаться и
• стремление к интенсивному общению.

Каждый из перечисленных показателей будет иметь свой “вес”, если речь идет о различных должностях в различных по уровню и культуре компаниях. Имеет смысл каждый из подобных показателей при составлении профиля оценить как необходимый, желательный или безразличный.

Важным обстоятельством, которое необходимо учитывать, является этап развития организации, а так же ее место на рынке транспортно-экспедиционных услуг.

Пользуясь подходом, который изложен в портфельной матрице Бостонской консультационной группы, можно предположить, что на различных этапах развития бизнеса (этапы: “звезды”, “дойной коровы”, “знака вопроса”, “собаки”), будут необходимы работники с различными профессионально-психологическими характеристиками.

Так, этап “звезды”, характеризующийся активным ростом, расширением и поиском новых клиентов, потребует людей инициативных, нестандартно мыслящих, умеющих принимать смелые решения.

Этап “дойной коровы”, для которого характерны стабильные доходы, хорошо отлаженные бизнес-процессы, требует работников дисциплинированных, исполнительных, склонных работать в условиях стабильных процедур.

Кто должен заняться разработкой профессионально-психологического профиля работника?

Лучше, если это будет коллективная работа, в которой примут участие как первое лицо компании, непосредственный руководитель будущего работника, а также должностное лицо, предназначенное и специально обученное работе с “человеческими ресурсами”.

Каким образом можно построить эту работу?

Один из самых простых и надежных путей – проведение экспертного опроса указанных руководителей при помощи подготовленных специалистом опросников.

Что должно быть в них отражено?

Список компетенций (знаний, навыков, умений), а также личностных характеристик, которыми должен обладать потенциальный работник.

Руководителям предлагается ранжировать данный список, определив тем самым приоритеты в составлении профиля работника.

Кроме того, готовится список с положительными и отрицательными характеристиками сотрудников, в котором указанные руководители отмечают то, что им более всего нравится и более всего не устраивает в уже работающих сотрудниках.

На основании данных ответов можно будет составить основу для профессионального профиля работника, которого предстоит подобрать.

Что должно получиться в итоге?

Это может быть такая таблица;

Составленный подобным образом профессиональный профиль работника даст возможность соотносить подбор сотрудников со стратегическими целями и задачами, более полно учитывать специфику деятельности при отборе кандидатов.

Что поможет, в конечном счете, создать важное конкурентное преимущество – высокий профессиональный уровень сотрудников и высокую степень их мотивации к добросовестной и эффективной профессиональной деятельности.

Так уж исторически сложилось, что руководители производственных и торговых компаний средней руки абсолютно уверены в том, что логистический оператор или экспедитор (это кому как больше нравится) бессовестно наживается на организации перевозки его товара.

Обладая объемом в 15-40 контейнеров в месяц (а подчас и меньше) такой руководитель непременно берет к себе в штат собственного “логистик–менеджера”, в обязанности коего входит минимизация транспортных расходов компании.

Для “умного” менеджера такая работа – синекура, надо только разделить существующий объем грузов на двух-трех экспедиторов и уменьшить ставку каждого долларов на 50-70. Кроме того, необходимо решить вопрос об откате как минимум аналогичной суммы и для себя любимого. Разумный экспедитор, имея с каждого контейнера долларов по 300-400 дохода, безусловно, согласится потерять 150-200 долларов на каждом контейнере, имея в качестве альтернативы полную потерю клиента.

Довольный собой руководитель компании имеет “серьезную” месячную экономию в размере от 1000 до 2500 долларов, из которых минимум 1500 заплатит своему менеджеру-логисту, в качестве зарплаты. Не менее доволен и менеджер – он дополнительно положит в свой карман ещё 1000-2500 долларов “честно” заработанных денег.

Об откатах менеджеров мы будем подробнее говорить несколько позже, а сейчас просто стараемся разобраться в проблеме.

Совершенно неразумно принимать на работу специалиста, пусть даже с хорошим опытом работы в железнодорожных перевозках, и поручать ему участок, где основным является автомобильный транспорт.

Толковый специалист переучится, – можно не сомневаться, но вот время будет неминуемо потеряно, да и ошибок, возможно, будет совершено немало.

Главный вопрос для руководителя при поиске опытного специалиста будет заключаться в том, как отличить профессионала от непрофессионала?

Помимо проверки специальных знаний, можно отметить еще несколько признаков профессионализма, которые помогут руководителю разглядеть в кандидате профессионала.

На наш взгляд, настоящему профессионалу присущи следующие качества:

• Прост в общении, может подстроиться под собеседника, т.к. имеет сложную картину мира, позволяющую ему находить в любой жизненной ситуации что-то полезное для своего профессионального самосовершенствования.
• Знает себе цену, уверен в результатах своей работы, высоко ценит доверие клиента к себе и готов отказаться от выгодных предложений, если не может дать надежных гарантий качества.
• Постоянно стремится к обновлению знаний и умений.
• Знает границы своей компетентности и не боится сказать о тех случаях, где он некомпетентен.
• Знает профессионалов в своей сфере и уважительно относится к ним.
• Достаточно узкая специализация в той профессиональной области, которую он представляет. Что-то он умеет делать так, как никто другой.
• Рассудителен, обстоятелен и нетороплив. Движения размеренные, плавные, темп речи зависит от темперамента, но даже у холерика не чувствуется суеты и торопливости.

Есть мнение, что профессионализм – это не качественная характеристика личности в специальности, а ее образ жизни.

У настоящего профессионала нет времени на серьезное хобби: таковым является его профессия.

Стандартное заблуждение №1:

Нельзя надеяться на то, что вы сможете найти такого выпускника ВУЗа, который изначально был бы специалистом по транспорту “широкого” профиля. Ни один ВУЗ в России не готовит таких специалистов, подготовка, по советской традиции, идет в твёрдой привязке к конкретному виду транспорта.

Подробнее об этой, и ещё многих других, специфике нашего высшего образования мы будем говорить далее.

Если транспортная логистика не является основным бизнесом вашей фирмы, то рекомендация может быть единственной – сотрудника с опытом работы, при этом одинаково хорошо знающего принципы и правила функционирования нескольких видов транспорта, необходимо переманивать у конкурентов или выманить из транспортно-экспедиторской фирмы.

Необходимо помнить, что таких людей очень мало и стоят они очень не дёшево.

Кроме того, важно учитывать этический аспект: компании, которые являются Вашими клиентами, не могут быть “донорами” в поиске кадров (т.е. теми, у кого переманивают высококлассных специалистов).

Для тех, кто считает данный путь подбора специалистов наиболее перспективным – технология работы по “переманиванию” ценных сотрудников подробно описана в книге П.В. Беленко “Хедхантинг: принципы и технологии” – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 1996.

Однако, если вы руководитель экспедиторской компании, у вас несколько отделов, то решение взять “железнодорожника” в автомобильный отдел будет вполне оправданным.

Как парадоксально это не звучит.

Причем плюсов для умного руководителя бизнеса тут несколько:

1. Если этот сотрудник будет не один в автомобильном отделе, то ему найдется, у кого учиться, а толковый начальник отдела подстрахует новичка и не даст ему возможности натворить ошибок;
2. “Железнодорожник” освоит новый вид деятельности и станет специалистом более широкого профиля, что, безусловно, на руку работодателю;
3. У вас будет возможность, при необходимости, перекрыть им пустующий участок в железнодорожном отделе.

Таким образом, мы получили ответ на вопрос “Где искать?”.

Операцию по поиску такого сотрудника можно поручить кадровому агентству, можно попытаться выполнить эту работу самостоятельно, в любом случае окончательное решение за вами.

Итак, вы определились с кругом потенциальных кандидатов, и приглашаете их к себе в офис на собеседование.

Постарайтесь избежать ошибок проистекающих из нижеследующего.

Стандартное заблуждение №2:

Большой ошибкой будет считать, что все пришедшие к вам на собеседование кандидаты просто мечтают работать в вашей фирме. Очень часто человек пришел просто из любопытства.

Это так: человек просто ходит и смотрит, сравнивает и приценивается к ситуации.

Будет совершенно неправильно ждать, что такой соискатель сходу начнёт петь дифирамбы вашей фирме и клясться в вечной любви и преданности.

Он просто пока не “созрел” для решения сменить работу. Однако по результатам вашей встречи его мнение может измениться, и вы получаете реальный шанс заполучить к себе в компанию действительно толкового сотрудника. Надо только правильно суметь распознать такого “неопределившегося”, понять его профессиональную подготовку и компетенции, и что бывает ещё сложнее, моментально принять решение – пригласить его к себе на работу.

Сразу скажем, что такая ситуация больше реализуема в теории чем на практике.

Тем не менее, четко структурированное и продуманное интервью с интересующим кандидатом будет во много способствовать составлению у него позитивного представления о Вас как возможном будущем руководителе и о компании в целом.

Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга в процессе собеседования, имеет смысл взять за основу определенную структуру, сходную со структурой коммерческих переговоров.

1. Первый этап – установление психологического контакта.

   При этом важно создать у кандидата благоприятное впечатление о себе как о собеседнике и о компании в целом, дать возможность собеседнику расслабиться и повести себя максимально естественно.

2. Второй этап – рассказ о компании (цели создания, основные задачи, специфика деятельности).

   Этим достигается проявление вежливости и уважительного отношения к кандидату, возможность заинтересовать его, найти общие темы для разговора.

3. Третий этап – интервью в традиционном понимании этого слова (вопросы кандидату, помогающие понять уровень его профессиональных знаний; ситуационные задачи, которые помогают выявить стиль его мышления и профессионально значимые черты характера и т.д.).
4. Четвертый этап – дать возможность кандидату задать вам интересующие его вопросы.

   Этим достигается демонстрация нашей вежливости и корректности, а так же возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им сути предстоящей работы.

5. Пятый этап – договориться о дальнейшем взаимодействии.

Построенное таким образом собеседование при использовании валидных методик (о них – отдельно) позволяет получить необходимую достоверную информацию о кандидате, создать у кандидата благоприятное представление о себе и о компании в целом, установить необходимый уровень взаимодействия.

Кстати, вообще недопустима и такая распространённая (классическая) ошибка, живущая среди огромного числа руководителей компаний всех уровней, которую назовём так: “Что тебе от нас надо?”.

Классическая ошибка №1:

Специалиста уже известного и хорошо зарекомендовавшего себя в профессии приглашают для личной беседы с первым или вторым лицом компании, имея в виду предложить ответственный пост в компании.

Совершенно недопустимо начинать беседу с вопросов типа:

• Почему вы хотите сменить место работы?
• Почему вы хотите работать именно в нашей компании?

Мы согласны, руководитель искренне любит свою фирму, он её создал, создал и профессиональный коллектив, и атмосфера в компании располагает к добросовестному труду.

Всё это так, но к вам пришёл человек со стороны. Вполне возможно, что он слышал много хорошего о компании и действительно хотел бы перейти сюда на работу, но это пока НЕ ваш сотрудник, и если и начнутся “объяснения в вечной любви” к вашей компании, то не сомневайтесь: они будут насквозь фальшивыми!

Кроме того, заставляя с первой встречи человека врать и изворачиваться, вы не добиваетесь своей цели и соискателя ставите в неловкое положение. Давайте будем уважать друг друга с самой первой встречи, он соискатель, а не “заискиватель”.

Далее остановимся на ещё одной классической ошибке.

Классическая ошибка №2:

Кто в доме хозяин?

Специалиста уже известного и хорошо зарекомендовавшего себя в профессии приглашают для личной беседы с первым или вторым лицом компании, но перед встречей заставляют пройти в отдел персонала и заполнить там служебную анкету или выдерживают в приёмной полчаса, час, объясняя это занятостью руководителя.

Стресс-тесты хороши далеко не всегда!

Такое поведение руководителя – это проявление откровенного неуважения к будущему сотруднику, в любом случае оно не повышает уровень уважения к руководителю.

Уважающий себя человек, которым является всякий настоящий профессионал, просто встанет и уйдет.

Совершенно не факт, что этот соискатель стал бы сотрудником, но в любом случае, этот руководитель потерял свой авторитет в глазах как минимум одного человека.

Итак, собеседование началось. Перед руководителем, проводящим собеседование, стоит главный вопрос:

Как понять профессиональные компетенции кандидата?

Резюме, предоставленное соискателем, вещь хорошая, НО…

Мы все можем привести массу примеров, когда красивое резюме было единственным плюсом его автора.

В крупных городах появились молодые люди, отлично знающие как заставить работать на себя это самое резюме. Для этого они первые несколько лет после окончания ВУЗа перемещаются между фирмами хорошо известными на рынке, лучше иностранными и громкими. Должности у них всегда не велики, служебные обязанности простенькие, но названия должностей всегда пафосные.

Они стараются каждый раз пусть на полступеньки, но приподняться вверх. Через 3-5 лет такой деятельности по итогам изучения резюме невольно хочется рекомендовать юношу в состав совета директоров ОАО РЖД, – это как минимум.

При этом профессиональные качества были, есть и останутся, мягко скажем, средними.

Надежда на специалистов по персоналу также не велика: они могут отлично владеть общими технологиями работы с кандидатом, но, не являясь профессионалами в области транспорта и логистики, они будут не в состоянии оценить профпригодность соискателя. И это будет

Стандартное заблуждение №3:

Длинные, заумные, наукообразные анкеты, а также психологические тесты, составленные HR-психологами и учеными, смогут дать руководителю необходимую и достаточную информацию о кандидате.

Авторы никоим образом не выступают против таких анкет: с их помощью можно попробовать оценить некие морально-психологические качества соискателя. Есть надежда выявить потенциального склочника или промышленного шпиона. Но профессиональные качества транспортника или логиста оценить с их помощью невозможно.

Кстати, в некоторых случаях чрезмерное увлечение HR-специалистов фирмы научными методами и хитрыми анкетами представляет собой не что иное, как способ самовыражения и самоутверждения. Плюс – есть шанс продемонстрировать руководству свою крайнюю необходимость, разумеется, ради пользы дела.

Так что же делать руководителю? Как доподлинно убедиться в профессиональной подготовке соискателя?

Способ есть и достаточно простой, один из авторов, будучи директором крупной транспортно-экспедиторской компании, всем соискателям должности, отличной от начального уровня, вручал бланки транспортных накладных (железнодорожных, автомобильных ТТН и CMR, морских коносаментов) и предлагал ответить на несколько вопросов.

Ибо мы искренне верим в то, что профессиональный транспортник обязан не только уметь читать транспортный документ, но и уметь извлекать из него всю доступную информацию. Вопросов примерно таких:

• Каково правильное (официальное) наименование документа?
• О чём конкретно свидетельствует документ?
• Назовите стороны договора перевозки?
• Каким нормативно-правовым актом регламентируется составление документа?
• На какой стороне лежит ответственность по его составлению?
• И т.д.

Разумеется, чтобы проделать такую операцию руководитель должен сам знать, о чем идет речь, т.е. как минимум, но такими знаниями он сам обладать должен.

Если специалист по транспорту необходим компании, принципиально далёкой от транспорта и логистики, то ожидать глубоких знаний транспортной специфики от руководителей компании не приходится. Что делать?

Безвыходных ситуаций не бывает, – пригласите поучаствовать в беседе специалиста-транспортника, чьему мнению вы доверяете. Нет такого?

Тогда независимого консультанта, его услуги будут стоить денег, но это несоизмеримо меньше, чем тот ущерб, который может принести одной своей ошибкой непрофессионал.

Необходимо сказать ещё и о возможностях, которые заключены в таких методах изучения личности кандидата, как анализ метапрограмм и психолингвистический анализ речи.

При внешней сложности и “излишней наукообразности”, данные методы вполне могут быть освоены руководителем и способны дать много важной информации о личности кандидата.

Анализ метапрограмм уходит своими корнями в методику нейролингвистического программирования.

Метапрограммы (буквально над-программы, они же фильтры восприятия) описывают, как человек выбирает информацию из окружающего мира.

Понимание метапрограмм даёт возможность понять, что воспринимает человек в окружающей действительности, и как донести до него ваши слова, намерения, потребности и желания.

Что помогают выявить метапрограммы?

Во-первых, определенный тип референции, т.е. соотношение собственного и чужого мнения при принятии решений и самооценки человека.

Во-вторых, ориентацию на избегание и стремление в отношении деятельности, других людей, самооценки.

Данная позиция помогает выявить ведущие предпочтения и опасения кандидата в профессиональной деятельности.

В третьих, ориентированность человека в большей мере на результат деятельности или на ее процесс.

В профессиональной деятельности большинство видов работ предполагает то или иное сочетание предпочтений и склонностей личности в отношении процесса и результата.

В четвертых, склонность личности к использованию имеющихся процедур или к поиску новых возможностей для достижения цели деятельности.

Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на нестандартные действия, на возможность поиска новых подходов к решению типовых задач.

Люди процедур предпочитают использовать проверенные способы и пути решения профессиональных и жизненных проблем.

В пятых, тяготение личности к поиску сходства или различий.

Тяготение к сходству означает стремление человека к компромиссам в конфликтных ситуациях, комфортное самочувствие в ситуациях, хотя бы частично знакомых по прошлому опыту.

Тяготение к различиям предполагает повышенную конфликтность, значительную креативность в поиске новых способов решения имеющихся профессиональных проблем.

В шестых, склонность к позиционированию себя в системе отношений “специалист-одиночка” – “руководитель” – “командный игрок”.

Какая из этих позиций наиболее комфортна человеку по складу его личности, могут подсказать его рассказ об имеющихся достижениях, выполненной работе, участии в каких-либо событиях.

В седьмых, ориентация личности на содержание и окружение деятельности. Существует много видов деятельности, которые требуют от специалиста установки на активное общение с коллегами и клиентами, учета в отношениях “человеческого фактора”. При других видах деятельности человеку приходится больше работать с цифрами, фактами, документами, техникой, нежели с людьми.

Кроме указанной методики существует еще и психолингвистический анализ речи, основанный на выделении и анализе оценочной стороны слов и словосочетаний.

В процессе данного анализа есть возможность понять, как действительно человек оценивает самого себя, свой опыт, выявить его предпочтения по видам деятельности, стилям руководства и т.д.

Каждое слово или словосочетание несет в себе номинативный (называющий) и коннотативный (оценивающий) смыслы.

Причём, оценка может быть положительной, отрицательной и нейтральной. В устной речи человек, как правило, в большей мере контролирует номинативные смыслы и в гораздо меньшей – коннотативные смыслы. Именно это и позволяет слушателю понять, как именно рассказчик оценивает то, о чем он говорит.

Заинтересованный в подборе эффективных сотрудников руководитель вполне реально сможет освоить данный метод, несмотря на его некоторую специфичность.

Правда, будут необходимы упражнения для получения навыка пользования этим методом, но время и силы, потраченное на это, окупятся многократно.

Более подробно с методом можно ознакомиться по книге Ивановой С.В. “Искусство подбора персонала: как оценить человека за час” – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Испытательный срок или срочный контракт. Что выбрать?

Испытательный срок – абсолютно законное право работодателя в течение некоторого срока посмотреть на профпригодность и работоспособность нового сотрудника.

Если что-то работодателя не устроило, то в этот период с работником можно безболезненно расстаться.

Когда речь идет о сотрудниках низшего и, отчасти, среднего звена то мы ничего не имеем против применения к ним испытательного срока. Но когда речь заходит о серьёзных профессионалах, то ситуация становится много более сложной.

Итак, мало того, что бизнес-проект принёс сплошные убытки, так ещё надо содержать на работе абсолютно бесполезного сотрудника, который с честью выдержал испытательный срок. Да и с поставленным заданием он справился, тендер же выиграли, а в том, что проект принёс убытки вместо прибыли его вины нет никакой. Здесь вопрос к руководству компании:

Какая была необходимость подписывать с сотрудником долгосрочный договор, когда совершенно не ясна перспектива нового бизнес-проекта?

Неужели нельзя было предложить сотруднику контракт под реализацию конкретного проекта? Проект пошёл успешно, начинаете новый? Контракт можно продлить.

Очевидно, что контракт “под проект” не выгоден работнику, любой здравомыслящий человек заинтересован в долгосрочной работе.

В такой ситуации работнику можно было бы предложить более интересные условия, практически всегда можно найти компромисс. В любом случае это обошлось бы предприятию значительно дешевле, чем сейчас тратить большие деньги на выплату полугодовой компенсации.

Нам представляется, что руководители фирмы даже в теории не допускали ситуации, что проект может стать убыточным! Ситуация не была полностью просчитана!

Очень часто руководители компаний боятся публично высказать сомнение в возможности удачной реализации уже утверждённого проекта, т.к. это может быть воспринято подчинёнными и владельцами бизнеса как личная некомпетентность.

После того, как в процессе реализации проекта выясняется, что в запланированном виде он реализован быть не может, или вместо расчетной прибыли проект начинает приносить убытки, часто выясняется, что для выхода из проекта требуется понести дополнительные расходы. Возникает ситуация, которая в менеджменте известна как “эффект влипания”.

Самый живой и наглядный пример – порт Усть-Луга.

Дату полного окончания строительства сегодня не возьмётся предсказать самый смелый астролог, хотя по забытому ныне бизнес-плану порт должен был начать функционировать на всех терминалах и участках уже в конце 2011.

Примерно так же обстоит ситуация с портом Оля, что в самых низовьях Волги.

Некогда на базе проектов и бизнес-плана развития порта были защищены минимум 5 кандидатских. Еще бы: к 2010 году порт должен был переваливать 5 миллионов тонн грузов ежегодно, в том числе 25 тысяч ДФЭ контейнерных грузов!

По итогам 2011 года объём перевалки с трудом превысил 700 тысяч тонн в т.ч. целых 380 единиц ДФЭ контейнерных грузов.

Порт продолжает строиться, хотя выход на полную мощь планировался именно к 2010 году, на сегодняшний день (момент публикации статьи в журнале) построено не более 45% запланированных мощностей!

Таким образом, мы сталкиваемся с проблемой, которую назовём

Классическая ошибка №3:

Мы не просчитали ситуацию!

Начиная новый проект, руководители фирмы часто не просчитывают ситуацию полностью, возможность получения отрицательного результата от реализации проекта, резкое затягивание сроков строительства просто не принимается во внимание.

Руководитель, перед принятием решения о найме на работу новых сотрудников в связи с началом нового направления в бизнесе, должен просчитать все варианты развития событий и для себя определить не только профессиональные требования к кандидату, но и решить на каких условиях принимать сотрудника на работу. По срочному контракту или на постоянной основе.

Как, с наименьшими потерями для фирмы расстаться с “незаменимым” сотрудником?

В самом начале нашего повествования мы уже разбирались в российской специфике создания нового транспортно-экспедиторского бизнеса.

В условиях практически полной нематериальности экспедиторского бизнеса, – когда основным (а часто единственным) материальным активом являются стол, стул и компьютер, – абсолютно стандартной ситуацией является уход из уже существующей компании 1-2 менеджеров среднего или верхнего звена, что называется “на вольные хлеба”.

При этом ушедшие всегда прихватывают с собой 2-3 клиентов и с этим багажом начинают самостоятельную жизнь, организуя очередную микроскопическую компанию. Которая, в свою очередь, через год-два взрастит собственную поросль молодых и энергичных менеджеров, которые в точности повторят этот же путь.

Практика ведения отечественного транспортно-экспедиторского бизнеса говорит о том, что все прекрасно знают о неминуемом возникновении таких ситуаций, их можно предвидеть, но сделать ничего нельзя, ибо возможности предотвратить почкование фактически не существует.

С одной стороны в сердцах наших героев неискоренимы дух свободы и тяга к самостоятельности, с другой – присутствует специфическая “совковая” ментальность, когда клиент-заказчик предпочитает иметь дело не с крупной, хорошо известной на рынке транспортно-экспедиторской фирмой, а с её конкретными менеджерами.

Ушёл этот менеджер и увёл за собой клиента, поэтому некоторые компании становятся “донорами почки” по три, четыре, пять раз. Крупные конторы мельчают, мелкие дробятся на атомы.

Перед уходом “на вольные хлеба” сотрудник или сотрудники, замыслившие такую операцию, всегда начинают готовить себе задел. Обычно это несколько крупных или средних клиентов, с которыми эти сотрудники ведут непосредственную работу.

Можно ли избежать участи “донора почки”?

Постарайтесь так организовать распределение обязанностей между своими сотрудниками, чтобы постараться избежать ситуации, когда один работник “ведёт” клиента от начала и до конца, – раздробите весь бизнес-процесс на операции, а затем попробуйте сгруппировать эти операции по неким признакам, например, – выставление счетов.

Один работник начинает формировать и выставлять счета сразу всем клиентам фирмы.

Другой сотрудник формирует условия перевозки для большого числа клиентов, третий – отвечает за подачу порожних контейнеров к месту погрузки, и т.д.

Тем самым у вас появляется шанс избежать “почкования”.

Подчеркнём – шанс, гарантий в этом деле никто не может дать никаких.

И ещё, описанный нами способ, требует наличия в транспортно-экспедиторской компании мощной и уникальной компьютерной системы, связывающей воедино все эти операции.

Для правильной постановки задачи программистам потребуются великолепные технологи, которые смогут в мельчайших деталях разложить процесс и описать его. Такую задачу на российском рынке пока удалось реализовать единичным транспортно-экспедиторским фирмам.

Кроме того, отметим, что в компании, состоящей менее чем из 13-15 сотрудников, разделить обязанности физически не удастся.

Кстати, 100% принадлежность к мощной иностранной транспортно-экспедиторской группе, и наличие иностранного же топ-менеджмента совершенно не являются защитой от того, что российская дочка сумеет избежать участи “донора почки”.

Разновидностью “работы на себя” является выстраивание сотрудником такой ситуации, когда он вступает в сговор либо с представителями клиента, либо в цепи появляется странный посредник, в любом случае результатом является извлечение личной прибыли или “откатов”.

Ситуация с откатами может быть реализована двумя основными способами:

• Ваш менеджер договаривается с сотрудником фирмы-клиента, о том, что за каждый транспортный заказ, проведённый через вашу фирму, этот сотрудник будет получать фиксированное вознаграждение, своеобразный “бонус” назовём это 1А.
• Бывают ситуации обратные – сотрудник фирмы-клиента сам предлагает увеличить для его компании ставку на некую величину, которую он желает получить обратно, но уже лично и наличными. Такое развитее событий будет у нас называться 2А.
• Б. ваш менеджер, продав фирме-клиенту ОЧЕНЬ хорошую ставку, организует проход денег таким образом, что где-то в фирме-прокладке остаётся львиная доля прибыли от этой перевозки.

Разумеется, эту львиную долю ваша фирма никогда не увидит.

Попробуем проанализировать ситуацию подробнее.

Ситуация 1А.

Не секрет, что большое количество руководителей транспортных и транспортно-экспедиторских фирм открыто поощряют систему выплаты откатов сотрудникам фирм-клиентов.

Работает принцип “деньги не пахнут”: нас совершенно не интересует ситуация у клиента, нас интересует получить заказ от него, ибо это уже доход моей фирмы.

В такой ситуации сотрудник транспортной компании совершенно не таится и приходит за деньгами для “бонуса” к своему руководителю.

Единственная проблема для руководителя транспортной компании – он должен быть на 100% уверен в своём сотруднике, в том, что сумма, испрошенная как откат сотруднику фирмы-клиента, полностью или частично не осядет в кармане своего. Впрочем, эта информация если и станет достоянием руководителя, то это произойдёт чисто случайно.

Ситуация 2А.

Ситуация достаточно обычна, увы! В основном, эта болезнь поражает достаточно крупные фирмы, с забюрократизированной системой управления и контроля.

На основании собственного опыта имею право утверждать: этой болезнью поражены почти 100% иностранных фирм работающих в России.

Весьма часто менеджеры низшего и среднего звена в таких компаниях абсолютно не стесняются брать “откаты” с клиентов, оправдывая свой поступок тем, что тем самым они “как бы” компенсируют свой моральный дискомфорт и материальную неудовлетворенность от того, что им приходится “горбатиться” на иностранцев.

Выявить воровство сотрудника, отвечающего в вашей компании за транспортное обеспечение основного бизнеса, трудно, но можно. Легко поймать если сотрудник откровенный идиот, либо…

Развитие событий внутри фирмы и что послужило причиной такого решения, мы предложим читателям придумать самостоятельно, мы же полагаем, что новый коммерческий директор и старое руководство компании просто испугались, что многолетние масштабы хищений станут известны иностранным владельцам компании, а за такую бесконтрольность премию не выпишут точно.

Впрочем, нам известны и иные случаи откатов, например, такой.

Или такой:

Что делать и как не допустить подобной ситуации?

Универсального рецепта успеха не существует, но кое-какие предложения дать можно.

• Внимательно присмотритесь к людям: сотрудник, работающий на личный карман, редко просит прибавки к зарплате, не конфликтует с руководством, и много работает, т.к. ему совершенно не нужно лишнее внимание к своей персоне.

  Внешне такой сотрудник может казаться идеальным.

• Руководству фирмы необходимо наладить тотальный контроль документооборота вашего департамента транспорта или логистики.

  Все входящие и исходящие документы должны, как минимум по внешним признакам, соответствовать российским правилам бухучета, документооборота и нормам отраслевого транспортного документооборота.

• Попросите выстроить для вас реальные транспортные цепочки, – в них каждый шаг должен быть подкреплён документом, попросите объяснить, почему именно эта компания выбрана в качестве провайдера транспортно-логистических услуг для вашей фирмы.

В идеале поставщика таких услуг лучше выбирать на основании той или иной конкурсной процедуры.

Ситуация 1Б.

Сотрудник транспортно-логистической фирмы сумел продать клиенту ну очень хорошую ставку, однако все деньги на свою родную фирму заводить не спешит.

Для того чтобы украсть деньги ему нужна фирма-прокладка, которую глупый сотрудник поставит между реальным клиентом и своим работодателем.

Такая технология позволяет быстрее украсть деньги, но и шансов “засыпаться” намного больше. Сотрудник жадный, а поэтому – глупый.

Сотрудник поумнее фирму-прокладку интегрирует в цепочку расходов, да ещё не на первый уровень, а спрячет в глубине, среди субподрядчиков.

Выглядит это примерно так: для выполнения взятого заказа требуется привлечь нескольких исполнителей, т.е. организуется смешанная или мультимодальная перевозка. Так вот, деньги на фирму-прокладку отправит одна из реальных фирм-субподрядчиков, т.е. реализуется один из двух вариантов ситуации 1А.

Скажем откровенно: прокладку, спрятанную во втором уровне, обнаружить практически невозможно.

Её можно попробовать просчитать, т.е. найти то место, где воруют деньги, но сделать это сможет только высокопрофессиональный специалист, досконально знающий технологию ведения транспортно-экспедиторского бизнеса.

Даже в случае если вам удастся вычислить место “утечки” средств, то доказать это будет практически нереально. В такой ситуации попробуйте использовать следующие советы:

• Если в цепочке присутствует фирма, сведения о которой невозможно найти в сети Интернет, то это верный сигнал для службы безопасности: как минимум она должна занять боевую стойку, это может быть фирма-прокладка.
• Лично смотрите на все входящие счета от транспортного посредника: если там все услуги свалены в одну кучу, без разделения, то это, разумеется, не криминал, но хороший повод задуматься.

Честный посредник не скрывает величину своего заработка (комиссии), а все расходы, понесённые в процессе исполнения вашего заказа просто перевыставляет вам.

Однако, если руководитель не имеет времени на проведения такого контроля, или считает себя не компетентным в транспортных вопросах, то пригласите к сотрудничеству консультантов – специалистов по транспортному документообороту.

Не аудиторов-финансистов, а именно узких транспортников: квалифицированный специалист достаточно быстро найдёт узкие места, места “утекания” средств компании и даст рекомендации по их нейтрализации. Попросите транспортных консультантов также представить вам справку о стоимости аналогичных транспортно-логистических услуг на рынке.

Услуги таких специалистов в итоге обойдутся вам намного дешевле, чем думать о том, как латать дыры в бюджете после работы своего “специалиста”.

Подведём маленький промежуточный итог.

Всегда помните, что наиболее часто на “вольные хлеба” уходят ваши некогда верные заместители и наиболее опытные и амбициозные работники, а менеджеры среднего звена и толковые спецы по продажам транспортных услуг, начинают работать на “свой карман”.

Внимательно следите за ними, если почувствовали опасность, то помните, что абсолютно бессмысленно уговаривать их отказаться от своих замыслов и пытаться задобрить их деньгами. Для руководителя и акционеров компании этот шаг абсолютно лишён всякого смысла: если человек решил уйти, он всё равно сделает это, только несколько позже. Но при этом может увести с собой большее число ваших клиентов, да и сотрудников тоже. При малейшем подозрении с таким сотрудником необходимо расстаться резко, но корректно.

В большинстве случаев у менеджмента фирмы нет реальных доказательств хищения средств, однако, если вы заподозрили сотрудника в причастности к пропаже денег фирмы, – немедленно увольняйте!

Под любым предлогом, резко, но корректно.

Но прежде, не поднимая особого шума, постарайтесь найти доказательство его преступной деятельности. Именно преступной, т.к. закон квалифицирует такую ситуацию как хищение средств.

В идеале – написать заявление в полицию и добиться возбуждения уголовного дела. Это будет самый мощный фактор мотивации для оставшихся работников.

Ну, а в случае с фактическим хищением клиента (так называемый “увод”) – по российским законам он преступлением не является, следовательно, ненаказуем.

Справедливости ради скажем, что авторам не известно пока ни одного случая, когда работника отдавали под суд за “исчезнувшие” средства компании.

Интересно, с чем это может быть связано?

Обучение персонала.

Вне сомнения самым важным конкурентным преимуществом экспедитора является профессионализм его сотрудников, обеспечивающий профессионализм всей компании в целом.

Результат работы экспедитора полностью зависит от того, насколько качественно выстроена система договорных отношений и налажены функциональные связи.

Опытный и высокопрофессиональный экспедитор должен уметь найти правильные ответы даже на ещё незаданные вопросы.

Такой подход к работе с заказчиками получил название “бизнес, ориентированный на нужды клиента” или клиентоориентированный бизнес – customer oriented business.

Во всех крупных отечественных и иностранных транспортных и экспедиторских компаниях созданы специальные отделы по работе с клиентурой (customer service), основными функциями которых является решение любых проблем своих клиентов связанных с транспортировкой их грузов.

Разве этот пример не есть наглядная иллюстрация профессионализма экспедитора?

Экспедитор самостоятельно выяснил наличие проблемы и нашел способ самостоятельно её решить, не только не привлекая клиента, но и даже не уведомляя его об этом.

Действительно, зачем снабжать клиента излишней для него информацией?

Решение такого рода проблем – прямая обязанность профессионального экспедитора. Итак, проблема выявлена и решена, груз до получателя доставлен в срок, т.е. транспортно-экспедиторская услуга оказана. Точно и в срок.

Любой руководитель мечтает иметь в подчинении таких квалифицированных, талантливых и преданных своему делу сотрудников.

На рынке труда такие специалисты редки: хорошие профессионалы из хороших фирм не уходят.

Скорее всего, мы никогда не узнаем истинных мотивов побудивших человека искать новое место работы, вполне возможно произошло какое-то важное событие, а может быть, он заразился вирусом “мании величия”.

На рынке появилась внушительная группа молодых специалистов активно “кочующая” из фирмы в фирму в поисках более высокой должности и оклада. У них крайне высокое самомнение и практически нулевая лояльность к своему работодателю.

Шанс получить такого “спеца” с открытого рынка весьма велик, у них всегда великолепное резюме и отличная манера держаться, впрочем, об этом мы уже говорили ранее.

Следовательно, профессионалов надо воспитывать внутри коллектива, при этом у такого сотрудника лояльность к компании очень велика, это “своя” компания.

Однако прежде чем поручить сотруднику более высокий и ответственный пост, не будет лишним дать ему возможность получить дополнительные знания и навыки в процессе обучения на профессиональных программах, курсах и семинарах.

При этом обучение сотрудника стоит оплатить из бюджета фирмы.

Адекватный и лояльный фирме сотрудник примет такое предложение с благодарностью, прочие – как должное. Двигать по службе и обучать разумнее тех сотрудников, для кого обучение станет положительным событием и дополнительным стимулом трудовой мотивации.

Вопрос: Кто и чему сможет обучить моих сотрудников?

Далеко не риторический, и он в той или иной степени периодически возникает в большинстве транспортно-экспедиторских компаний, у тех руководителей производственных и оптово-розничных предприятий, в чьём подчинении находятся транспортники и логисты всех видов.

Здесь надо сказать, что такой вопрос задаётся обычно с нескрываемой негативной интонацией.

Стандартное заблуждение №4:

Большинство руководителей транспортно-экспедиторских фирм искренне считают, что лучше них никто не владеет знаниями и умениями в сфере транспорта и транспортной экспедиции.

Наша практика показывает, что это действительно заблуждение и опасное.

Как это ни странно звучит, но значительное количество топ-менеджеров транспортного и транспортно-экспедиторского бизнеса серьёзными и глубокими знатоками не являются.

Если ваш директор готов в этом признаться, пусть не публично, пусть только самому себе, то есть основания считать, что сотрудникам повезло, скорее всего, им не будут мешать учиться и повышать свою квалификацию.

Много хуже обстоят дела в тех компаниях, где руководитель искренне верит в то, что он – самый лучший специалист в отрасли.

Что нам может предложить Высшая школа?

По подсчетам авторов сегодня в России насчитывается 48 ВУЗов с традиционной привязкой к “базовому” виду транспорта: железнодорожные, автомобильные, морские, воздушного и водного транспорта.

Примерно 15 ВУЗов готовят специалистов, в дипломе которых можно встретить слова “логист”, “логистика” и “управление цепями поставок”.

При этом “логистика” как учебная дисциплина читается не менее чем в 3-4 сотнях высших учебных заведений, а вот “Транспорт во внешнеэкономической деятельности” или “Транспортное обеспечение деятельности предприятия”, как самостоятельная дисциплина, присутствует в программах максимум 20-ти.

И всего 2 (‼) ВУЗа готовят и выпускают специалистов по транспортной экспедиции, при этом основой курса является автомобильный транспорт.

В Московской академии водного транспорта транспортных экспедиторов готовят в рамках специальности “Внешнеэкономические связи на транспорте”.

Кстати, многочисленные программы МВА готовят исключительно логистов и управленцев цепями поставок, транспорт сегодня не в моде.

С одной стороны складывается очень странная ситуация: многопрофильных специалистов в области транспортной экспедиции и логистики не готовит, пожалуй, никто. Этот поразительный вывод напросился сам собой.

ВУЗы предпочитают готовить модных “логистов по логистизации” и специалистов по управлению некими цепями, в крайнем случае “менеджеров по ВЭД”, но не транспортников и экспедиторов.

С другой стороны всё тоже весьма странно: государство совершенно никак не контролирует такую сферу экономики как транспортная экспедиция.

Поэтому в России никто точно не знает количество экспедиторских компаний, индивидуальных предпринимателей и просто неких диспетчеров, с непонятным правовым статусом, но так или иначе занимающихся транспортно-экспедиторским бизнесом.

В разных источниках встречались цифры в пять, семь и даже десять тысяч.

Такое количество участников рынка означает, что, как минимум, 200 тысяч российских граждан трудятся в этом бизнесе. Следовательно, говорить о том, что профессия экспедитора не популярна в России нельзя.

В идеале все эти сотрудники должны быть профессионалами в своём деле, а не самоучками, пусть и на базе образования, полученного в одном из транспортных ВУЗов. Ибо там, как мы говорили выше, готовят специалистов исключительно с уклоном на базовый вид транспорта.

Квалифицированные специалисты широкого профиля, т.е. умеющие организовывать работу на всех видах транспорта, на рынке крайне редки, потому что обладают высокой популярностью, а российские ВУЗы этот спрос удовлетворить, не готовы.

Почему?

Мнение авторов таково:

По всей России, среди преподавателей ВУЗов от силы наберётся человек 15-20, кто действительно знает теорию и практику этого вида бизнеса. Знает не из учебников или с чужих слов, а сам проработал не один год в транспортной экспедиции и логистике. Только по книгам изучить такую дисциплину как “транспортное экспедирование” крайне проблематично, т.к. нормативно-правовая база запутана и противоречива, далеко не каждый профессиональный юрист сможет в этом разобраться.

Среди авторов также нет единства как в терминологии и понятийном аппарате, так и в трактовке нормативно-правовых актов.

Кстати, транспортной и транспортно-экспедиторской отрасли нужны профильные юристы, но из сотен юридических факультетов по всей России специалистов по транспортному праву готовят от силы в 2-3 ВУЗах.

Недоразумения начинаются уже на уровне понятийного аппарата.

ГОСТ Р52297-2004 называется “Услуги транспортно-экспедиторские. Термины и определения”, а федеральный закон №87-ФЗ “Закон о транспортно-экспедиционной деятельности”.

Книг и учебников по дисциплине очень немного, и далеко не все из них достойные.

Основная проблема большинства авторов заключается в отсутствии в работах актуальных и показательных примеров, чаще всего в качестве оных фигурируют переписанные бизнес-кейсы из иностранной переводной литературы, либо воспоминания из далёкой советской молодости.

Как результат – выпускник специальности “управление на каком-то виде транспорта” не может прочитать и заполнить основные транспортные документы и не видит отличий между экспедитором и фактическим перевозчиком.

Всем этим (и не только) преподавание учебной дисциплины “транспортное экспедирование/ транспортная логистика” принципиально отличается от таких крайне модных дисциплин как “маркетинг” или “стратегическое планирование”.

Роль и место рекрутинговых компаний в поиске специалистов-транспортников.

Этот вопрос мы специально поставили в самый конец статьи, в надежде, что у читателя к этому времени сложится своё понимание ситуации и появится собственный ответ на вопрос.

Кстати, говорить мы будем только о позициях руководителей, уровня от среднего и выше. Рядовых логистов⁄специалистов⁄экспертов мы рассматривать не будем.

Итак, оценим ситуацию с различных позиций.

Негативные:

• Мы утверждаем со 100%-ной уверенностью, что в составе рекрутинговой фирмы не найдется специалиста-транспортника способного адекватно оценить профессиональные компетенции кандидата.

  Кстати, авторам известно о существовании как минимум 2 кадровых агентств, (оба в Москве) специализирующихся на поиске исключительно специалистов транспортно-логистического профиля. А вот о серьёзных специалистах в штате агентств не известно ровным счетом ничего.

• Рекрутёр подбирает сотрудника не для себя, а для своего клиента, следовательно, прямой заинтересованности в том, чтобы это был самый лучший специалист, у них нет.

  Зато есть интерес максимально быстро “продать” того кандидата, что удалось найти. Заработок у рекрутера появляется только в этот момент, – такова специфика бизнеса.

Положительные:

• Рекрутёр готов взять на себя первичный отсев кандидатов или поиск подходящей кандидатуры в рядах других фирм.

  Они выполняют рутинную работу, которой не хотят (или брезгуют?) заниматься собственные кадровые или HR-службы даже в крупных компаниях. Про мелкие мы не говорим, там отдельных кадровиков, скорее всего, просто нет.

• Часто обращение в рекрутинговую фирму обходится дешевле, чем содержать аналогичную службу у себя на фирме.
• Большинство солидных кадровых агентств предоставляют своим клиентам своеобразный “гарантийный” срок на работника.

  Если кандидат был принят на работу, но в течение оговоренного срока кандидат перестал устраивать работодателя, агентство будет искать нового. Бесплатно.

Как видим, при работе с кадровыми/ рекрутинговыми агентствами у нас есть как положительные, так и отрицательные стороны, – это нормально.

Идеальных ситуаций в жизни не бывает. Как не существует идеальных кадровых⁄рекрутинговых⁄ и хэдхантинговых агентств. Более раскрученные и дорогие есть, а идеальных нет.

Авторы абсолютно нейтрально относится к кадровым агентствам: бизнес есть бизнес.

Тем более мы не призываем отказаться от их услуг.

В любом случае решение о том, пользоваться или нет услугами кадровых аутсорсеров, – принимать исключительно руководителю компании. Отвечать за свой выбор также ему.

И этот постулат верен для всех без исключения сфер деятельности, транспорт и логистика не исключение.

А общее правило тоже универсально – всегда ищите и доверяйте профессионалам!