Шиков Виктор Олегович
Генеральный директор ООО “Тримас Групп” г. Москва.
Стандартная модель закупки дилера.
Закупка.
Компания дилер или региональный оптовик закупает в компании поставщике (производителе) партию
товара из, допустим 10 наименований.
Реализация.
В течение, например, недели или 2-х дилер реализует закупленную партию.
При этом часть позиций, наиболее ходовых, распродаются полностью.
Запас по другой части позиций приближается к нулю.
По третьей части, остаток продукции еще достаточен и не требует пополнения.
Решение о закупке.
Закупить партию товара, но необходимый объем закупки менее экономически выгодной (хотя бы
по транспортной партии). Возможные варианты:
- Принять решение о закупке.
- Отложить закупку.
Доводы.
В пользу закупки:
В пользу того, чтобы отложить закупку до “накопления” транспортной партии:
- Не вернулись вложенные в закупку партии средства.
- Не выгодно везти неполную фуру или вагон⁄контейнер – возрастает удельная цена
доставки на ед. товара.
- При закупке более потребности:
- Замораживание избыточного объема средств.
- Ограничения складских мощностей.
роблемы:
При закупке
- У дилера:
- Избыток запасов и, как следствие, непродуктивных затрат.
- Заморожены избыточные средства (притом, что и так возможен их недостаток).
- Возможно возникновение просроченной задолженности перед поставщиком – риски испортить
отношения с поставщиком и риск того, что могут быть ухудшены условия оплаты: уменьшена
скидка или даже вероятен перевод на предоплату.
- У поставщика:
- Возможно возникновение просроченной дебиторской задолженности – риски испортить
отношения с дилером, риск снижения им объема закупок.
- Растёт период оборота средств и, следовательно, растёт потребность в оборотных
средствах, – снижается рентабельность оборотных средств: для получения той же
прибыли требуется больший объем средств.
При отложенной закупке:
- У дилера:
- Дефицит ликвидных позиций: падение⁄недобор объема продаж, в том числе сопутствующих –
в т.ч. по др. позициям из-за отсутствия ходовых “паровозных”.
- Необходимость формирования увеличенного страхового запаса по ходовым позициям –
рост затрат и себестоимости (вариант замораживания средств).
- Сложности с выполнением плана (дилерского объема) закупок – могут быть
ухудшены условия оплаты: уменьшена скидка или сокращение отсрочки.
- У поставщика:
- Недобор – прямая потеря объема продаж из-за дефицита товара у дилера.
Не использование возможностей по продажам.
- Недоступность товара (в том числе страхового запаса) для конечного
потребителя или розничного торговца.
- Увеличение затрат⁄себестоимости из-за увеличения периода хранения товара.
- Увеличение объема запасов – рост затрат на хранение и потерь при хранении.
Возможные решения и их плюсы и минусы:
Обязать дилеров поддерживать весь ассортимент и/или определенный объем запасов на складе
(Нестле, Юнилевер и др.).
Минусы:
- Замораживание средств дилерами.
- Рост затрат дилеров.
Плюсы:
- Поддержание объема продаж ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита его продукции.
- Затраты и вложения в запас – за счет дилеров.
Возможно либо у монополистов, либо у тех поставщиков, кто оказывает мощную рекламную поддержку.
Начать управлять запасами своей продукции на складах дилеров.
Минусы:
- Сложности в организации обмена информацией (убедить дилеров предоставлять информацию для анализа).
- Сложности в анализе⁄определении степени достоверности предоставляемой информации.
- Сложности в организации регулярного и своевременного предоставления информации.
Плюсы:
- Рост объема продаж ДИЛЕРА и ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита.
- Рост объема продаж ДИЛЕРА из-за минимизации дефицита ходовых позиций – они есть
всегда и наиболее широкий ассортимент продукции поставщика без перепадов.
- Рост объема продаж ДИЛЕРА за счет сопутствующих “паровозным” позициям продаж.
- Рост объема продаж ПОСТАВЩИКА из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании
остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать
продукцию данного поставщика.
- Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку формирует поставщик.
- Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе “поставщик-дилер”.
- Повышение качества поставки.
- Снижение затрат на транспорт за счет скидок перевозчиков на объем поставщика.
- Формирование ОПТИМАЛЬНОГО запаса продукции поставщика у дилера: по объему и
ассортименту (если позиция не продается у данного дилера, но идет у другого,
то поставщик не будет перезатаривать ей дилера).
- Повышение скорости реакции поставщика и “укорачивание обратной связи” поставщика с
региональным рынком.
Снизить ограничения по объему транспортной партии (например, до Газели с фуры) –
для снижения срока ликвидации дефицита: переместив запас ближе к дилеру, создавая распределительные
склады в регионах для снабжения дилеров.
Минусы:
- Открытие дополнительных складов: организация управления снабжением складов и распределением на них.
- Возможно увеличение затрат на хранение товара.
Плюсы:
- Рост объема продаж за счет минимизации периода существования дефицита: при
возникновении дефицита дилер может забрать партию, например, на газели.
- Рост объема продаж из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка
конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать
продукцию данного поставщика.
- Совокупный страховой запас для нескольких дилеров СУЩЕСТВЕННО ниже, чем сумма
страховых запасов для каждого из них, – снижение совокупных оборотных средств.
- Снижение затрат на транспорт за счет возможности формирования консолидированных
поставок, выбирая оптимальный вид транспорта, – например, вагон, а не фура.
- Снижение совокупных затрат на хранение, за счет разницы в стоимости хранения
в крупных и⁄или центральных городах (например, Москва, СПб, Новосиб-к) и в
региональных центрах.
- Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе “поставщик-дилер”.
- Повышение доступности товара для потребителя и розницы.
- Оптимизация ассортимента в регионе.
- Повышение скорости реакции поставщика и “укорочение обратной связи”
поставщика с региональным рынком.
- Повышение качества поставки.
- Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку на склад формирует
поставщик, дилер забирает небольшими партиями по потребности.
Примеры практической реализации.
Алкогольная компания 1998 г.
Основные задачи перед проектом:
- Снизить дефицит.
- Перенести запасы на склады дилеров.
Основные сложности:
- Невысокая квалификация специалистов в закупках у большинства дилеров.
- Неготовность дилеров и часто их нежелание обмениваться информацией.
Способы преодоления сложностей:
- Принятие на себя функции управления: формирование запасов и поставок на склады дилеров.
- Убеждение владельцев-руководителей дилеров в необходимости обмена информацией (самый
сложный и долгий процесс), убедить, что не нужны их цены реализации, а необходимы именно потоки в ед. продукции.
- Обучение сотрудников дилеров.
- Предоставление дилеров программного обеспечения типа “мастера” по шагам.
- Создание нескольких региональных складов для подпитки дилеров.
Результаты.
- Бюджет проекта составил около 80-100 тыс.$ Срок – около 4 месяцев.
- Рост объема продаж через 2 месяца после начала внедрения у примерно 20% дилеров
на 11% (общий рост по этим дилерам составил 23%) за счет снижения дефицита.
- Снижение запасов в системе “дилер-поставщик” в 2,7 раза.
- Увеличений скорости оборота товаров: от отгрузки с завода-производителя
до отгрузки дилером срок прохождения товара составил (в среднем) 7-8
недель, против 7-8 месяцев.
- Снижение затрат составило около 30%: совокупные затраты на транспорт
и хранение в системе “дилер-поставщик”.
- Удивительно и очень сильно повысилась лояльность дилеров.
- Дилеры перешли, практически, на условия оплаты “по реализации”,
при том, что многие получали, с учетом отсрочки, возможность
использования живых денег (бесплатного кредита поставщика, после
того, как в течение отсрочки товар продан, а срок оплаты еще не
наступил) в течение 12-20 дней: сокращение срока оборота средств.
Были и другие подобные проекты в дальнейшем:
- Стройматериалы.
- Алкоголь и продукты питания.
- Оборудование и электротехника.
- Инструмент и электроинструмент.
- Бытовая техника и электроника.
- Мебель (проект прерван заказчиком: раздел компании между владельцами).
- Запчасти к оборудованию.
- Электронные принадлажности.
4. Варианты организации потоков и организации управления ими на практике.
Управляете сами.
Минусы и сложности:
- Необходим штат квалифицированных специалистов, у которых есть инструментарий
для анализа и обработки информации.
- Обмен информацией:
- не все и не всегда готовы предоставлять информацию о товародвижении,
- не всегда информация предоставляется вовремя,
- не всегда она достаточно достоверна.
Плюсы:
- Потоком управляет компания-поставщик для максимизации объема продаж своей продукции –
выгодно и дилеру, и поставщику:
- Поставщик поддерживает у дилера оптимальный запас своей продукции
для работы дилера без дефицита
- У дилера не возникают низколиквидные излишки запасов товара поставщика: поставщику
это не выгодно, –
товар, который “не идёт” у одного дилера, может оказаться ходовым для другого.
- Легче продвигать и тестировать новые товары через дилеров.
- Растёт объём продаж и прибыльность товаров поставщика – и у дилера, и у поставщика.
- Наиболее высокая точность управления и распределения продукцией поставщика.
- Минимум затрат дилера на управление, только контроль.
Управляет дилер:
Минусы и сложности:
- Низкая квалификация специалистов в регионах. Иногда и низкая мотивация: “оно мне не надо”
- Необходимость обучения.
- Необходимость разработки процессов управления и алгоритмов принятия решений с дальнейшей их адаптацией.
- Высокая вероятность ошибок для системы в целом, при ошибке дилера.
- Дилер может начать работать так и с продукцией конкурентов (не критично,
особенно, если конкуренты не готовы работать “в системе” и обеспечить “свою сторону” потока).
Плюсы:
Результаты, которые можно ожидать:
Рост объема продаж.
От 3% до 16%. Было и до 24%, но это, скорее исключение.
Снижение общих запасов.
Минимум снижения запасов составил 40%, в максимальном варианте запасы снизились более чем в 3 раза.
Снижение затрат в системе⁄снижение себестоимости.
Совокупное снижение затрат может составить от 9% до 34%.
На транспортировку:
- За счет консолидации объема перевозок (дополнительные скидки).
- За счет возможности выбора экономичного транспорта.
- За счет возможности переадресации партии (формирования заказа поставщиком
производителю в комплектности и объеме дилера).
На хранение:
- За счет совокупного снижения запасов в системе “дилер-поставщик”
- За счет перемещения части запасов на более дешевые склады – в регионы.
Увеличение скорости вывода новой продукции.
Более короткая обратная связь с рынками – большая скорость реакции на изменения спроса.
Пути реализации.
Первый путь.
Навести порядок у себя, потом наводить порядок у дилеров.
Плюсы:
- Вы будете готовы, и изменений в работе потребуется минимум.
- Можно выставлять требования к процессам и алгоритмов дилеров, чтобы они
стыковались с вашими процессами, в том числе:
- по форме обмена информацией,
- по срокам и графикам: понятно, сколько времени занимает каждая операция и процесс,
какие инструменты использовать.
- Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений “дилер-поставщик”,
а не кусочного или частичного решения проблемы.
- Большая часть процессов будет отлажена “на себе”. Внедрение у дилеров потребует
минимум корректировок процессов.
Минусы:
- Комплексный результат может быть “отложен” из-за сроков внедрения схемы работы у дилеров.
- Существенные затраты на первом этапе.
Второй путь.
Отлаживать работу дилеров, после – ставить процессы у себя.
Плюсы:
- Дилеры будут готовы, процессы будут отлажены на них, при внедрении “своей стороны”
потребуется минимум затрат и работы: снижается бюджет и сумма.
- Минимум затрат на первом этапе: большую часть затрат можно переложить на дилеров,
компенсируя им, частично не расходуя денег: дополнительные скидки, бонусы, услуги.
- Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений “дилер-поставщик”.
- Большая часть процессов будет отлажена “на дилерах”. Внедрение у себя потребует
минимум корректировок процессов.
Минусы:
- Внедрение “своей стороны” может быть заморожено на неопределенный период после появления первых
результатов: и так достаточно. И система не даст полного эффекта – максимально возможного.
Одновременное решение.
Одновременная постановка процессов и у дилеров и у себя.
Плюсы:
- Все участники системы начинают работать в оптимальном режиме практически
одновременно – с минимумом задержек.
- Адаптация процессов под каждого дилера и прочих участников.
Минусы:
- Трудоемкость – требуются большие ресурсы: специалисты и средства.
- Придется процессы отлаживать, адаптируя к каждому конкретному участнику системы.
- Высокий уровень затрат.
- Сложность контроля сбоев: на каком этапе или участнике, и по каким причинам происходят сбои.