Объёмно-календарное планирование.

Шиков Виктор Олегович
Генеральный директор ООО “Тримас Групп” г. Москва.

Поиск решений и методов, “волшебных” формул и стратегий, которые позволяют снизить затраты и оптимизировать процессы для решения актуальных задач, стоящих перед компанией, – дело нужное и увлекательное.

Но в процессе данного поиска нужно не забывать, что логистика – это, прежде всего, организация, а не методы и формулы.

Чтение западной переводной, а также написанной российскими специалистами (во многих случаях, являющейся компиляцией западных источников) литературы полезно для повышения профессионального уровня специалиста в логистике.

Но при изучении (а равно и написании) материалов многие забывают, что и в России (точнее – в СССР) было много интересных и полезных разработок, к сожалению незаслуженно забытых или “отодвинутых” на второй план в погоне за “волшебными” формулами.

Причем, эти разработки за счет организации, без использования сложных методик, дают результаты, позволяющие серьёзно уменьшить дефицит и одновременно существенно снизить объем запасов.

Одной из таких методик, разработанных в СССР, было “объемно-календарное планирование”.

Стандарты управления, использующие те же принципы, примерно в то же время появлялись и в европейских странах и США: MPS (Master production shedule) и MRP (Material requirement planning).

Подходы и принципы западных стандартов и объемно календарного планирования в советском варианте очень схожи, но цели и предпосылки их появления несколько отличались.

Так, объемно-календарное планирование ближе к стандарту MRP, чем к MPS, хотя использует один и тот же основной принцип: деление периода планирования на подпериоды – “шаги планирования”.

И западные стандарты, и объёмно-календарное планирование разрабатывались в первую очередь для производственных предприятий. Далее разработанные стандарты были адаптированы к деятельности торговых и снабженческих компаний.

Поскольку эволюцию проще отследить на материалах о западных стандартах, то основные принципы автор будет рассматривать на их примере.

Рассмотрим основные принципы объемно-календарного планирования, которые легли в основу, как советских разработок, так и западных стандартов.

MPS

Стандарт MPS разрабатывался западными специалистами для повышения эффективности управления оборотными средствами компании.

Суть его проста:

Компания, планируя реализацию своей продукции, допустим, в объеме 1000 единиц понимает, что возврат средств за реализованную продукцию получит исходя из условий оплаты клиентами относительно срока отгрузки.

Нужно определить, в каком объеме, и в каком графике будут поступать средства от реализации продукции.

Условия оплат клиентами компании известны из договоров и фактически сложившихся в процессе сотрудничества.

Необходимо определить, в каком графике будет осуществляться реализация (отгрузка) продукции клиентам.

Рассмотрим несколько крайних вариантов:

В самом деле, запланировав реализацию в течение месяца в объеме 1000 единиц продукции, компания может продать указанный объем в первый день периода.

В то же время, компания может провести весь месяц в простое и в течение последнего дня отгрузить весь запланированный объем.

Либо запланированный объем реализации будет каким-то образом распределен в течение периода.

Для того, чтобы сформировать график реализации и, как его следствие, – график возврата средств от реализации, период планирования делится на подпериоды – “шаги планирования”.

Выбрать день в качестве шага планирования зачастую невозможно: очень распространена ситуация, когда компания имеет слишком большой разброс дневных отгрузок в статистике для того, чтобы определить, какой объем будет отгружен в тот или иной день.

Поэтому зачастую шаг планирования укрупняется, чтобы сгладить выбросы в ту или иную сторону.

Об определении продолжительности шага планирования мы поговорим ниже.

Пока же собственно о принципе.

Итак, в качестве периода планирования примем месяц.

Объем товара или готовой продукции, запланированный к реализации, – 1000 единиц товара.

В общем виде примем декаду за шаг планирования.

Имеем месяц, разбитый на три декады и распределяем (планируем) реализацию:

График плана реализации (продажи) будет выглядеть так:

В этом случае становится понятно, что исходя из условий оплаты клиентами (допустим отсрочка 5 дней), компания будет получать средства в таком графике:

Компания может планировать свою деятельность и платежи на её обеспечение:

• закупку товара,
• оплату аренды,
• оплату рекламу,
• выдачу заработной платы,
• и т.п. и т.д.

согласно возможностям по оплате, в соответствии с графиком возврата средств.

MRP

Следующим этапом, вполне логичным, было появление стандарта MRP.

Кратко, суть этого стандарта в определении потребности:

• для производства – сырье и комплектующих материалах;
• для снабженческих и торговых компаний – в изделиях и товарах для поставки клиентам,

в соответствии с потребностью на данный шаг планирования.

За потребность принимается объем продаж, запланированный на данный шаг планирования (для торговых компаний) и объем сырья и комплектующих материалов, необходимый для производства (или начала производства: дата возникновения потребности в этом случае рассчитывается от даты выхода готовой продукции, – в зависимости и с учётом продолжительности производственного цикла) запланированного объема готовой продукции.

То есть на начало шага планирования необходимо обеспечить наличие запаса для удовлетворения потребности в том объёме, который необходим в течение шага планирования.

Этот стандарт позволяет компаниям, которые его используют, сильно сократить объем запасов (соответственно и средств в них вложенных), и в то же время минимизировать дефицит, хотя и тут есть свои тонкости.

К сокращению запасов, в частности в торговых компаниях, привели следующие следствия использования стандарта MRP:

• При запланированной реализации 1000 единиц продукции в течение месяца, для того, чтобы гарантированно выполнить план продаж, компания должна обеспечить наличие этого количества на начало месяца.

  То есть запас на начало месяца должен наличествовать в объеме 1000 единиц или около того, т.к. нет понимания: нет понимания, каким образом будет распределена реализация запланированного объем, будет этот объем реализован в течение первого дня или в течение последнего, либо каким-то образом распределен по нему.

• При использовании подходов стандарта MRP определяется, каким образом запланированный объем будет реализовываться: как по объему, так и по срокам.

В самом деле, запланировав реализацию в графике, указанном в таблице 1, можно определить потребность в наличии запаса товара (для торговых компаний) по объему и датам, который позволит выполнить план продаж:

Графики потребности в запасе, который позволяет выполнить план продаж, как с использованием принципов объёмно-календарного планирования, так и без него, для иллюстрации разницы в объёме необходимых запасов.

Во многих действующих компаниях интуитивно понимают то, что весь объем держать на складе необходимости нет. Но вот какая именно потребность в запасах: когда и сколько необходимо, – управление на этом уровне часто отсутствует.

Это является одной из причин того, что часто в компаниях, как торговых, так и производственных, запасы по части позиций превышают реально необходимые, а по другим (почти всегда – наиболее ликвидным и “ходовым”) регулярно возникает дефицит.

Не отсутствие знаний у сотрудников или недостаток у них квалификации, и не незнание “волшебных” формул, а именно то, что компания не понимает, каким образом будет осуществляться реализация продукции, как объем продаж, запланированный к реализации в течение месяца, будет распределен по месяцу.

Возникает несколько вопросов:

• Как определить длительность шага планирования?
• Как распределить объем продаж по шагам в течение месяца?

Можно дать несколько рекомендаций по решению этих задач.

Шаги планирования.

Существует несколько подходов по определению продолжительности шага планирования.

Период контроля наиболее ликвидных позиций.

При таком подходе к определению продолжительности шага планирования, за шаг планирования принимается период контроля исполнения планов для группы A по объему продаж и прибыльности.

Стандартный шаг.

Если в конце месяца остаётся несколько дней, которые не могут быть отнесены к следующему периоду и не позволяют сформировать полноценный шаг планирования, то они добавляются к последнему шагу планирования. Так, при шаге планирования в декаду и количестве дней в месяце 31, последний (из 3-х) шаг планирования будет состоять из 11 дней. При шаге планирования в неделю и 31 дне в месяце, последний (из 4-х) шаг планирования будет иметь продолжительность 10 дней.

Если дней в месяце меньше (например, февраль при шаге планирования декада), чем необходимо для формирования полноценного шага планирования, то последний шаг будет короче: 8-9 дней вместо 10.

С течением времени на опыте установлена продолжительность шага планирования, достаточная для поддержания высокой точности управления товарными потоками для оптовых компаний (а также распределительных центров розничных сетей) и компаний, занимающихся производством:

• декада,
• неделя.

В этом случае периодичность контроля по группам ABC определяется в общем виде примерно так:

• группа A – раз в 2-3 дня;
• группа B – раз в шаг планирования;
• группа C – раз в месяц (при планировании следующего периода).

Более эффективно дифференцировать периодичность контроля с учетом не только “цены ошибки”, но и рисков в спросе и поставках.

Период допустимого существования дефицита.

Этот подход наиболее эффективен при управлении пополнением запаса на полках в розничных сетях.

За шаг планирования принимается период допустимого существования дефицита, т.е. срок, в течение которого на полке магазина может отсутствовать наиболее ходовой товар.

Обычно, в зависимости от работы компании. Например, для розничной сети этот срок составляет от одного (если компания принимает, что “дефицит недопустим” или срок его существования не более 1 дня, а также при контроля скоропортящихся продуктов) до 3-4 дней.

Каждая компания выбирает своё решение по выбору продолжительности шага планирования, в зависимости от особенностей работы компании, рынка, на котором она работает.

Распределение плана продаж по шагам планирования.

Это второй вопрос, на который необходимо ответить при введении объемно-календарного планирования.

Подходов также существует несколько.

Согласно сложившемуся распределению.

Данный подход наиболее точен и продуктивен.

Каждая компания имеет свои особенности по распределению объема продаж, зависящие, как от рынка, так и от управления продажами в данной компании.

При распределении плана продаж по шагам анализируется статистика распределения объема продаж именно в данной компании.

Исходя из статистики план продаж (отгрузок товара) и распределяется по шагам планирования.

Но данный подход возможно применить не всегда. Например, когда статистика продаж компании не позволяет установить закономерность распределения отгрузок (например, из-за регулярного возникновения дефицита товара), либо когда нет технической возможности проанализировать это распределение.

В этом случае можно использовать следующие подходы.

Равномерное распределение.

В этом случае запланированный объем продаж распределяется по шагам планирования равномерно.

Но часто такой подход не позволяет использовать возможности, в случае “скачка” продаж в начале периода.

При отсутствии возможности оценить распределение на основе статистики и в то же время для того, чтобы максимально использовать возможности, предоставляемые рынком нужно распределять с упреждением.

Распределение на упреждение.

Если нет возможности определить, каким образом продажи распределяются по шагам планирования в течение периода (за который здесь принимаем месяц), то принцип распределения можно определить так:

На начало периода запас создается с избытком, который позволит покрыть “непредвиденные” продажи в начала месяца. Объём продаж для определения потребности в запасах, при шаге планирования продолжительностью в декаду может быть распределен таким образом:

Это, пожалуй, наиболее распространенное распределение объема продаж по шагам для упреждения: в большинстве случаев такого распределения достаточно.

Если вероятность скачка продаж в течение первого шага планирования очень высока и этот скачок может быть значительным, то можно на первый шаг запланировать продажи 50% в размере объем продаж.

Исходя из опыта автора, можно сказать, что продажи более 50% от месячного объема продаж за первый шаг планирования случаются редко.

Если же за продолжительность шага планирования принята неделя, то в общем виде распределение продаж по шагам планирования с упреждением, которого, по опыту автора зачастую достаточно, выглядит так:

Или, в крайнем случае, так:

Соответственно формируется потребность в запасе: на начало шага планирования необходимо обеспечить запас, который позволит выполнить план продаж за данный шаг.

Но распределение объема продаж по шагам планирования с упреждением часто неоправданно, если речь идёт о товарах с очень коротким сроком годности: скоропортящемся товаре.

Для товаров с коротким жизненным циклом и для товаров с длинным плечом поставки данный подход работает хорошо.

Далее рекомендуется начать контролировать распределение фактических продаж по шагам планирования в течение месяца.

Также рекомендуется контролировать и анализировать потребление страхового запаса: когда и в каком объеме по шагам планирования он потребляется.

Это позволит с одной стороны минимизировать запас, как совокупный, так и страховой, и в то же время обеспечить своевременное пополнение страхового запаса.

Организация использования принципов объемно-календарного планирования позволяет с одной стороны существенно снизить запасы, с другой – минимизировать дефицит наиболее ходовых позиций, а также повысить скорость реакции компании, на происходящие на рынке изменения.

Значимый, существенный результат от использования принципов объемно-календарного планирования может быть получен уже в течение первых 2-3 месяцев с начала использования и без применения сложных формул.