Организация учёта ресурса запасных частей, узлов, агрегатов и прочих МТР при снабжении производственных предприятий.

Шиков Виктор Олегович
Генеральный директор ООО “Тримас Групп” г. Москва.

Автор предупреждает: все ссылки, упоминания и названия соотносятся с реальными персонажами, организациями и объектами абсолютно случайно.

Все совпадения не случайны, но не автор вам сказал о конкретных наименованиях.

Мнение автора относительно конкретных персонажей, организаций и объектов, применительно к каждой ниже описанной ситуации, может не совпадать с мнением читателя и может не иметь никакого отношения к персонажам, организациям и объектам, о которых подумал читатель.

Данная статья не претендует на научность. Наоборот – да.

Математики в данной статье нет, есть абстрактная иллюстрация для облегчения понимания тезиса.

Боль моя, ты услышь меня…

По обширному опыту как непосредственно работы в снабжении, так общения с коллегами, занимающимися снабжением и обеспечением производства на крупных промышленных предприятиях РФ, работающих в разных отраслях, автор вынес (просто факт – информация, даже не выводы или анализ), что на многих предприятиях сформированный запас запасных частей, узлов и агрегатов под замену может удовлетворить потребности предприятия от 4-5 месяцев до 3-4 лет.

Некоторые из коллег “по секрету” сообщали, что “у нас в ЗИПах лежит практически полноценная производственная линия”, а то и не одна.

Другими словами: вложены огромные деньги, которые не просто не приносят прибыли, а лежат мёртвым грузом.

Несмотря на то, что автор целиком и полностью находится на стороне снабженцев, точка зрения владельцев⁄акционеров и топ-менеджмента компании ему ближе (и дороже).

Поэтому дальнейшее изложение автор будет стараться осуществлять с точки зрения эффективности предприятия в целом.

Спирт пью “медицинский”, колбасой закусываю “Докторской”, а чувствую себя неважно…

Несмотря на наличие всевозможных корпоративных информационных систем разной степени продвинутости: Axapta, SAP, Scala и т.д., во внедрение которых вложены огромные средства (силы и нервы).

Несмотря на большое количество квалифицированных (с вариабельностью в квалификации, но “диплом ведь врать не может”) эффективных менеджеров на предприятии.

Несмотря на то, что многим российским компаниям успешно (с разной степенью успешности) удаётся вписываться в глобальные рынки, модернизировать, расширять и увеличивать объём производства и внедрять инновационные разработки.

Несмотря на внедрение и сертификацию под стандарты ISO и MRP, внедрение TOS и TQM (проблемы, зачастую, остаются те же, но “писанины” многим добавилось).

Несмотря на все эти замечательные новации и достижения, многие крупные производственные компании имеют одну схожую проблему: запас запасных частей, узлов и агрегатов под заменучасто с лихвой может покрыть многомесячную, а то и годовую (автор сталкивался до 3-4 лет) потребность предприятия.

При этом необходимо отметить: именно прибыль частично заморожена в этом избыточном запасе.

То есть те деньги, которые акционеры могли потратить на развитие предприятия или себя лично, – были “овеществлены” и материализованы в виде потенциальных неликвидов. Привет наследникам графа Калиостро!

Снабжение сырьём, комплектующими и расходными материалами, используемыми непосредственно в производственном процессе здесь мы обсуждать не будем. Тем более, что большинству производственных компаний с переменным успехом, но на приемлемом для себя уровне этот процесс удалось организовать.

Поток при снабжении предприятия запасными частями, узлами и агрегатами под замену вызывает наибольшее количество вопросов и сложностей в большинстве производственных компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли они работают.

Именно эту проблему автор и предлагает обсудить.

Если избыточный запас сырья и комплектующих материалов для производства в процессе переработки равно или поздно будет “превращён в деньги”, вырученные за готовую продукцию, то избыточный запас запасных частей только отвлекает часть прибыли на его формирование и поддержание.

Сборная России по макулатуре…

Многие крупные производственные компании в части снабжения запасными частями работают по схеме “под заказ”, когда снабженцы получают заявки от производства на поставку запасных частей, узлов и агрегатов для ремонта и замены, и, с большим или меньшим успехом, их удовлетворяет.

Теоретически, специалисты, обслуживающие оборудование или работающие с оборудованием, лучше знают его состояние и потребности в замене узлов и агрегатов.

На практике получается то, что получается.Причин тому несколько.

Это племя аборигенов пользуется отравленными презервативами…

Причина первая:

Зачастую, заявки, подаваемые в УМТС, формируются даже не “на глазок”. По опыту автора, заявки, направляемые от производства в службу УМТС, формируются исходя из принципа “на всякий случай”.

Так, например, если необходимо 2 единицы, ещё 2 “может быть понадобятся”, то заявка снабженцам будет сформирована на 4 единицы. Из них 2 – по принципу “на всякий случай” и “шоббуло”.

Тиха украинская ночь, но сало надо перепрятать…

Причина вторая.

В силу того, что УМТС не всегда вовремя полностью удовлетворяет заявки или потому, что поступившая партия делится на нескольких потребителей – по нескольким цехам или участкам, сотрудники “потребителей” получают на складе УМТС “чтоб другим не досталось”, даже если у данного потребителя в текущий момент реальной потребности нет.

Получается по принципам “а вдруг, когда нам надо будет – поставка опоздает” и “запас карман не тянет – пусть лежит у нас”.

После этого полученные запасные части, агрегаты складируются в цеху, на участке – “сундучатся”.

Поскольку реального учёта “засундученного” нет, равно, как и нет ответственности за то, что полученное на складе УМТС или заказанное УМТС будет использовано, то этот “засундученный” запас не учитывается при формировании последующих заявок УМТС на закупку.

Как мало человеку нужно многого…

Причина следующая

Как ни парадоксально, - это нормирование.Нормирование в том виде, в котором оно сегодня присутствует на большинстве производственных предприятий России с небольшими отличиями.

В некотором царстве, в некотором государстве…

Реальный пример: в одном из крупнейших в РФ металлургических предприятий, в тридесятом из цехов, возникает необходимость провести определённые работы с применением отрезного абразивного круга.

Производственники размещают заказ снабженцам на оснастку (на закупку отрезного круга). В процессе выполнения работ круг изнашивается примерно на 20-30%.

Совершенно аналогичная потребность возникает спустя несколько месяцев.

Характер работ – аналогичен, объём использования отрезного круга – совершенно такой же. Размещается ещё одна заявка снабженцам на ещё один круг.

После выполнения работ на предприятии есть 2 варианта:

• Если на производстве не поленились найти “старый”, уже использованный круг (скорей всего, - поленились, иначе не было бы новой заявки), – в цеху будет (какое-то время) находится один новый и один использованный на 50-60% отрезные круги.
• Если по каким-то причинам в использование при выполнении объёма работ был запущен новый круг, то в цеху будут лежать два отрезных круга с остатком ресурса на 70-80% каждый.

Более того, при следующей необходимости выполнения этих же самых работ снабженцам, с очень высокой долей вероятности, поступит заявка на ещё один отрезной круг.

Как будут использоваться или куда “денутся” эти отрезные круги с остатком ресурса, – вариантов множество, начиная от того, что они будут валяться в виде неликвидов и, заканчивая банальным воровством.

Пример на одном круге – на одной позиции. Цена для завода, по большому счёту, – копеечная.

Но количество таких позиций даже в одном цеху может составлять десятки и сотни позиций, возможно – тысячи.

В рамках же всего предприятия – большого завода, количество таких позиций составляет тысячи и десятки тысяч. Потерянная прибыль из-за подобного “нормирования” может составлять десятки, а то и сотни миллионов рублей в год.

Леонардо да Винчи не только изобрёл парашют и вертолёт, но и явился Менделееву, переодетый таблицей…

Четвёртая причина

Является прямым следствием первой и второй причин, а также “благих намерений”.

Для того чтобы было наглядней, приведу пример.

Цеху для какой-то “точки потребления” – оборудования (например, производственной линии) необходимо 2 единицы некоей запасной части, допустим, – электродвигателя, ещё 2 может быть понадобятся для аварийной замены.

Вероятность потребности для аварийной замены высокая – 80% (“скорей всего”).

Таких “точек потребления” в цеху или даже на предприятии, допустим, – десяток.

Если исходить из формы работы “по заказам”, то общее количество к обеспечению Снабженцами – 40 электродвигателей. Неважно – из запаса либо закупить.

В действительности же, – со 100% вероятностью – потребуется 20 единиц – необходимая замена.

Оставшиеся 20 будут избыточными – это значит, что одновременно на десяти “точках потребления” потребуется аварийная замена. Посмотрим, с какой вероятностью это может произойти:

Из таблицы видно, что вероятность одновременного возникновения необходимости для десяти “точек потребления” не значительна, – составляет менее 11%.

Что такое вероятность 10,7%? Это значит, что подобное событие одновременно для 10 точек потребления может происходить раз в 9-10 месяцев.

То есть, с точки зрения реальной деятельности, запас в 40 единиц будет избыточным.

Эмпирический (практический) опыт автора показывает, что не менее 10 единиц в таком случае не удовлетворяют потребность, а формируют неликвид – избыточный запас.

Вот проблема с этими творческими личностями: они все желают быть художниками, композиторами и писателями. В итоге производством труб большого диаметра приходится заниматься бездарям…

Необходимо сразу определить, что возможности оптимизации снабжения, в том числе запасов при снабжении, которые и удовлетворяют потребность, и, одновременно, не “поглощают” прибыль, в основном заключаются в организации учёта и управления информационными и материальными потоками.

Некоторая предыстория.

Многие (подавляющее большинство) крупных производственных предприятий организовывают снабжение по системе “работа по заявкам”.

Откуда эта система берёт начало?

Автору в “давние, стародавние времена…” удалось побывать на крупных производственных предприятиях.

Большинство этих предприятий относилось к машиностроительной (МинСредМаш, электроэнергетика и кораблестроение) и химической отраслям.

Несколько позже, аналогичные картины удалось “подсмотреть” на предприятиях металлургической отрасли.

Давние, стародавние времена…

На советских производственных предприятиях, задолго до появления на них “эффективных менеджеров” (термин такой, есть ещё аналогичный по смыслу термин “профессиональные управленцы”), также работала система работы снабжения по заявкам.

Разница между существующей и той, что работала до начала эпохи “эффективного управления”, заключается в формировании заявок в УМТС.

Как, на подавляющем большинстве предприятий, это выглядит сейчас – кратко описано выше.

Теперь рассмотрим, как это было организовано тогда.

Когда вы прибываете к начальнику цеха или участка на предприятие эпохи “до эффективных менеджеров” первое, что вам бросалось в глаза – это шкафы с ящиками, в которых хранились карточки. Ну, дикари, – эра-то информационных технологий ещё не началась.

Если взять в руки карточки и попытаться разобраться, какая информация в них описана, то становится скучно, – информация-то самая, что ни на есть скучная и приземлённая:

• на каком оборудовании,
• какая именно запасная часть⁄узел⁄агрегат⁄редуктор⁄инструмент и т.п.,
• и когда были заменены,
• номер и дата документа, по которому получено на складе,
• номер наряда,
• исполнитель работ (руководитель бригады или участка),
• срок ожидаемой замены, согласно нормированию.

Карточки были отсортированы по разным шкафам:

• оборудование,
• с размещённой заявкой в УМТС – ожидание поступления (чтобы не дублировались заявки),
• дате ближайшей замены – чтобы было понятно на что и в каком количестве заявки формировать в следующем периоде: декаде, месяце.

Схожие шкафы были и в УМТС, но с несколько иным подходом к сортировке.

Иерархия была различная на разных предприятиях, но обязательно присутствовали:

• Предприятие–поставщик.
  • Размещённые заявки.
  • Заявки в работе у поставщика.
  • Заявки ожидаемые.
  • Выполненные поставщиком – отгруженные или прибывшие.
• Заказчик-потребитель – “точка потребления”: цех, участок и т.п.:
  • Полученные от “точки потребления.
  • В работе с поставщиком (с указанием номера заказа поставщику, – чтобы проконтролировать состояние).
  • Выполненные.

Заявки снабженцам от производственников формировались, исходя из сроков замены запасных частей, узлов и агрегатов, – к тому, чтобы заменить их по выработке ресурса и окончанию срока службы. Но никак не методом “пальцем в небо”.

Подобный подход позволял “неэффективным руководителям” и “красным директорам” производственных предприятий не формировать избыточный запас запасных частей и агрегатов, но притом и позволял удовлетворять потребности предприятия.

Отлажена эта система была к концу 50-х – 60х годов ХХвека.

С другой стороны, это приводило к тому, что на производстве – в цехах и на некоторых участках, – приходилось держать так называемых нормировщиков (чаще, всё-таки, – нормировщиц) и учётчиков.

Что взять – технологическая глушь и дичь, отсутствие (невысокая доступность для производственных предприятий) ЭВМ, приводили к карточному учёту, что вызывало необходимость в содержании “лишних” сотрудников.

Работы полно, а забить некому…

С приходом светлой эры продвинутого и эффективного менеджмента, с приходом руководителей не “от сохи” – с производства, а с дипломами MBA,а иногда и выше, наступила эпоха “оптимизации”.

Практически на всех крупных производственных предприятиях штат нормировщиков и учётчиков в цехах был или сильно сокращён, или ликвидирован как класс “избыточного персонала”.

Это позволило сократить затраты на ФОТ и налоги.

Сокращение за счёт нормировщиков доходило до сотен тысяч, а то и до миллиона долларов в год.

Это освободило ресурсы и средства, которые “позволили” предприятиям сформировать избыточные и неликвидные запасы в миллионы долларов.

Экономический эффект – однозначен: то, что отдавалось “непойми кому” и даже в разы больше стало оставаться на предприятии в виде неликвидов.

Удаление зуба – это нарушение структуры. Удаление каждого второго зуба – это создание новой структуры…

На сегодняшний день, помимо большого количества эффективных менеджеров и профессиональных управленцев, предприятиям стали доступны и высокие технологии.

Вычислительная техника сегодня стала доступна не только крупным предприятиям, КБ и НИИ, но и во многих деревнях можно встретить компьютер.

Это значит, что можно формировать заявки снабженцам без использования методологии и модели “от балды”.

Осталось понять, как обеспечивать потребности предприятия,исходя из сроков замены запасных частей, узлов и агрегатов, – к тому, чтобы заменить их по выработке ресурса и окончанию срока службы, не формируя “засундученного” запаса и запаса “шоббуло”.

Как говорил (в 2-х работах одновременно) классик марксизма-ленинизма В.И. Ульянов (Ленин): “Капитализм – это учёт и контроль” (“Социализм – это учёт и контроль” и “Социализм – это государственный капитализм”).

Необходимо сформировать систему “учёта ресурса”.

Если у тебя талант грузить вагоны – не зарывай его, бросай театр!…

Необходимо понять то, что в любой производственной компании можно поток снабжения предприятия разделить на несколько типов:

• Снабжение инвестиционных проектов – поставка оборудования, стройматериалов и т.п. под новое производство или модернизацию существующего.
• Снабжение производства сырьём, комплектующими и расходными материалами, используемыми непосредственно в производственном процессе – поставка под переработку⁄передел.
• Снабжение запасными частями, узлами и агрегатами под замену, инструментальное обеспечение.

  Этот поток можно разделить на 2:

  • снабжение плановых – регламентных и профилактических работ,
  • снабжение внеплановых ремонтов и аварийной замены.

У каждого из потоков есть свои особенности, которые необходимо учитывать, чтобы наиболее качественно организовывать снабжение, с одной стороны максимально удовлетворять потребность, с другой стороны – минимизировать запасы и вложения в них для максимально эффективного использования оборотного капитала и минимизации затрат.

Особенности потоков снабжения запасными частями, узлами и агрегатами под замену, инструментальное обеспечение:

1. Снабжение плановых – регламентных и профилактических работ.

   Особенности снабжения плановых работ заключаются в том, что риски отклонения от плановой потребности у них минимальны. Значит страховой запас на покрытие рисков, связанных с неопределённостью в потреблении можно не формировать. Кроме того, этот поток можно сформировать таким образом, чтобы не поддерживать запас запасных частей, которые в определённый период времени использоваться не будет.

2. Снабжение внеплановых ремонтов и аварийной замены.

   Этот поток отличается наличием повышенных рисков неопределённости в потреблении.

   Причём эти риски присутствуют как в количестве и номенклатуре, так и во времени: сложно точно сказать, когда и в каком количестве потребуется тот или иной агрегат либо запасная часть.

   Это приводит к тому, что страховые запасы по данной номенклатуре необходимо поддерживать в довольно большом объёме практически непрерывно.

   Тем не менее, есть возможность если не весь поток снабжения для внеплановых и аварийных работ, то, по крайней мере, значительную его часть привести к форме плановых работ.

Не всё то солнышко, что встаёт…

Первый момент, на который необходимо обратить внимание: не все запасные части, узлы и агрегаты оказывают непосредственное влияние на деятельность компании в кратко или среднесрочном периоде.

Ещё с советских времён (примерно с 60-х годов ХХ столетия) известная классификация по группам критичности.

I группа критичности – это запасные части, узлы и агрегаты, невозможность замены (отсутствие) которых в течение короткого времени приводит к авариям, влекущим человеческие жертвы или очень значимым потерям для предприятия.

Необходимо обратить внимание на то, что это самое “короткое время” – время, в течение которого необходимо произвести замену данного агрегата или запасной части определяется индивидуально для каждого предприятия, в зависимости от технологии.

Классификация по группам критичности, в том числе, оказывает влияние на выбор подхода к распределению запасов.

В подавляющем большинстве случаев позиции номенклатуры I группы критичности должны быть расположены как можно ближе к месту замены/ монтажа.

По сути, позиции I группы критичности – единственный случай, когда запасные части или узлы могут храниться в цеху или на производственном участке, т.к. получение на складе УМТС и доставка до точки монтажа на крупных производственных предприятиях может занимать довольно длительное время.

II группа критичности– это позиции, отсутствие которых на предприятии в течение непродолжительного периода приводит к значимым затратам предприятия, например из-за штрафных санкций по причине срыва контрактных обязательств.

III группа критичности – это позиции, отсутствие которых на предприятии в течение достаточно продолжительного периода не оказывает существенного влияния на деятельность предприятия.

Ещё раз необходимо обратить внимание на то, что время, в течение которого необходимо произвести замену данного агрегата или запасной части определяется индивидуально для каждого предприятия, в зависимости от технологии и состояния оборудования.

Подход к распределению запасов примерно следующий:

• Позиции I группы критичности должны находится как можно ближе к точке монтажа.
• Позиции II группы критичности – находятся на складе УМТС либо у ближайшего поставщика, если процедура получения и доставки к точке монтажа позволяет уложится в период, соответствующий допустимому для данной группы критичности.
• Позиции III группы критичности – могут храниться на складе УМТС, если период исполнения заказа поставщиком более допустимого срока, либо на складе поставщика.

  Т.е. снабженцам просто необходимо знать, где их взять.

Ещё один нюанс о котором необходимо помнить: одна и та же позиция может относиться и к I, и ко II, и к III группам критичности одновременно.

К какой группе отнести данную позицию в этом случае?

Неправильный ответ – к I, как наиболее высокой.

Правильным решением будет распределить по группам критичности не просто по номенклатуре, а ещё и по количеству.

Например, позиция N относиться:

• В количестве Х единиц – к I группе критичности.
• В количестве Y единиц – к II группе критичности.
• В количестве Z единиц – к III группе критичности.

Другой сложностью будет являться сам процесс классификации по группам критичности.

Когда мы внедряли учёт ресурсов на предприятиях (опыт 2х проектов: одно добывающе-перерабатывающее, другое – машиностроительное), – и в первый, и во второй раз процесс занял около полугода.

В проекте по классификации по группам критичности участвуют в основном специалисты производства и, возможно, снабженцы.

Классификацией занимаются, безусловно, в первую очередь производственники.

О бедном гусаре звонить 01

Когда в первом проекте в самом начале производственникам была поставлена задача выделить I группу критичности – в течение 2х месяцев мы получили список номенклатуры более чем из 40 тысяч позиций.

По окончании классификации список позиций составлял около 1,5 тысяч позиций с точным (хоть и несколько завышенным) количеством по каждой позиции.

Что называется “почувствуйте разницу”. Вопрос даже не в сложности управления – разнице в трудозатратах на управление 40 и 1,5 тысячами позиций.

Вопрос в разнице в деньгах, вложенных в запасы по 40 и 1,5 тысячами позиций, особенно если учесть, что по всем 1,5 тысячам позиций номенклатуры снабжения было чётко указано количество по позиции.

Разница в результатах при смене подхода видна, что называется, невооружённым глазом.

То есть решение отдать производственникам на откуп классификацию по группам критичности оказалось неправильным и непродуктивным.

Изначально, главная ошибка была в том, что производственникам была сформулирована задача: “определить/ выделить позиции, которые обязательно, по умолчанию должны присутствовать на предприятии”.

Точка зрения производственников относительно запасных частей схожа с точкой зрения, распространённой в первую очередь среди менеджеров отдела сбыта: “должно быть всё и как можно больше”.

Не факт, что контроль и координация должны осуществляться снабженцами.

Проект по формированию классификации по группам критичности должен возглавлять, по мнению автора директор по производству или главный инженер предприятия.

Снабженцы могут выступать в качестве наблюдательной или координирующей силы.

Нам из собственного опыта удалось вывести общий процесс для корректной классификации по критичности, который позволяет избежать ошибок, допущенных нами на первых этапах.

В общих чертах процесс выглядит таким образом:

• Под руководством главного инженера или директора по производству определяются ключевые точки, где последствия аварии либо выхода оборудования из строя могут привести к авариям, влекущим человеческие жертвы либо существенные затраты для предприятия (как пример, – остановка домны, остановка колонны на азотном предприятии либо взрыв, обрушение, затопление шахты).
• На этих ключевых точках определяются единицы оборудования, которые являются критичными для замены и ремонта.
• Определяется период ремонта: от момента выхода из строя (остановки или перехода на внештатный режим работы) до момента запуска указанных единиц оборудования в штатном режиме.
• Определяются ключевые критичные запасные части и узлы на указанных единицах оборудования – по номенклатуре, попозиционно.
• Определяется количество этих запасных частей – простым подсчётом.
• Определяются и оборудуются места хранения указанных позиций I группы критичности, – с учётом периода ремонта или запуска в штатном режиме.

Этот “регламент” должен позволить сократить вам срок с потраченного нами полугода до 3-4 месяцев, потраченных на классификацию по итогам.

Выделение II группы критичности проходит по аналогичному сценарию, но гораздо проще.

При потреблении (только при возникновении аварийной ситуации‼) запаса из I группы критичности, этот запас автоматически (‼), что называется “по умолчанию” пополняется из групп с более низкой критичностью.

Если данной позиции в них не присутствует, – автоматический заказ поставщику с наиболее коротким сроком поставки.

После того, как проведена классификация по группам критичности, приступаем к организации учёта ресурса.

Недоумение на тему “почему перестало работать?” трансформировалось в “а какого … оно вообще работало?!”…

Нас в первую очередь при организации учёта ресурсов интересуют 2 вопроса:

• Какой ресурс у данной номенклатурной единицы (запасной части, узла, агрегата) в данных конкретных условиях?

  Этот вопрос возникает по причине того, что в разных условиях одна и та же запчасть или агрегат имеет срок службы.

  Например, если один и тот же электродвигатель либо редуктор может иметь разный ресурс в зависимости от условий эксплуатации.

• Где и в каком режиме он используется:
  • в условиях непрерывной работы или в условиях с частыми циклами включения/ выключения,
  • в горячем цеху либо в “стандартных условиях”,
  • в агрессивной, например, “абразивно запылённой” среде или нет,
  • условия влажности в месте его работы,
  • качество подаваемого силового питания
  • и т.п.

Производитель часто указывает срок службы или гарантийный срок в “стандартных” условиях: при определённой температуре, влажности, давлении, запылённости и т.д.

Нас же, при учёте ресурса интересует вопрос: сколько данная запчасть, узел или агрегат будут работать в данных конкретных условиях.

В старых советских ГОСТах, а также НПА по разным отраслям по ряду узлов и агрегатов указывались сроки эксплуатации.

На них можно ориентироваться, но с осторожностью, потому как на сегодняшний день произошли многие изменения в технологии производства (в основном, – в сторону удешевления готовой продукции без повышения или, часто, даже без удержания качества).

На многих предприятиях используются запасные части, узлы и агрегаты импортного производства.

Если есть возможность – у производителя стоит запросить ресурс с указанием конкретных условий, хотя бы отраслевых.

Если такие данные получить не удаётся, то единственный вариант определить срок службы в конкретных условиях, - ведение статистики: от момента ввода в эксплуатацию до момента выхода из строя.

На двух предприятиях, где автор являлся руководителем подобных проектов, предварительная наработка статистики занимала от 2 до 4 лет.

До момента получения каких-то данных, которые можно использовать в работе с достаточной точностью.

Для начала автор рекомендует “разбить” предприятие по зоны “по условиям”.

Например:

• Горячий цех (это м.б. не только металлургия, но и хим. производство и машиностроение и т.п.).
• “Поле” – зона с перепадами температуры, влажности и т.п.
• “Холодильник” – зона с пониженным температурным режимом.
• “Наждак” – зона с высокой запылённостью абразивными частицами.
• “Едкая зона” – с возможностью воздействия агрессивными хим. веществами.
• И т.п.

Здесь приведены примеры названий зон, которые мы в своё время выделяли.

Выделение зон стоит производить с участием производственников и… специалистов по охране труда (вот и они пригодились, вроде вне своей епархии): специалисты по охране труда могут зонировать предприятие по условиям труда. Которые можно “транспонировать” в условия эксплуатации.

Есть ещё замечание.

Сначала мы хотели провести зонирование “в крупную клетку”, вроде:

• “Шахта”
• “Рудоуправление”
• “Переработка”
• И т.п.

В процессе общения с производственниками и специалистами по охране труда выяснилось, что даже в шахте условия разные, например, по запылённости: там, где работает горно-шахтный комбайн и у клети запылённость отличается в разы.

Отличается и температура, и возможность воздействия агрессивных сред.

Дробление на зоны “внутри зон” нам удалось исключить, хотя это и, возможно, частный случай.

Оказалось, что условия в определённой части шахты схожи с условиями в ряде мест и зон вне её.

На одном из предприятий было выделено 14 зон по условиям работы, на другом – 19.

После этого автор рекомендует провести классификацию по режимам работы с классификацией по ключевым характеристикам, например, с учётом качества силового питания, режимов работы, нагрузки и т.п.

Хотите, чтобы я приходил в девять, – переводите стрелки всех часов на девять, когда я прихожу…

Другой возникающий вопрос:

Как зафиксировать время реального запуска в эксплуатацию?

Теоретически можно фиксировать моментом отпуска со склада УМТС в цех.

Но тут возникает несколько моментов, которые мешают принять этот момент за достоверный запуск в эксплуатацию.

На многих предприятиях сложилась “традиция”: полученное со склада УМТС может быть:

• Не сразу смонтировано и запущено в эксплуатацию,
• “засундучено на всякий случай”,
• быть смонтировано не там, где планировалось изначально – не на том объекте, где сначала планировалось использовать.

Этот момент оказался самым сложным для организации контроля.

Списывать или фиксировать по “наряду” не сталовыходом: наряд могли закрыть +⁄– несколько дней или даже недель.

Кроме того, с учётом того, что мастер на производстве (который подписывает наряд) и мастер/ бригадир службы главного инженера (который выполняет работу по ремонту, обслуживанию, переналадке и т.п.) часто находились в приятельских отношениях и наряды периодически закрывались “пустые” – т.е. невыполненные или с датой удобной тому или иному мастеру.

Нас же интересует по возможности точная (+⁄– день) дата (с точностью до часа ресурс контролировать, с точки зрения автора, смысл не велик) запуска в эксплуатацию.

У меня растёт IQ, скоро восемнадцать…

Мы решили постараться минимизировать указанные выше риски.

Контроль запуска в эксплуатацию и монтажа ввели в таком виде:

• Замена фиксируется датой сдачи на склад УМТС старого – заменённого агрегата или запчасти.
• Срок на сдачу был выделен в 2 недели на одном предприятии и в месяц на другом, – причины внутренние для предприятия.
• При отсутствии сданного на склад УМТС агрегата или узла, получившие его со склада и мастер бригады штрафуется в з/п – теряет часть премии.
• В наряде фиксируется место (оборудование, на котором произошла замена), серийный № (если есть) узла или з/части поставленной на замену, а также серийный № (если есть) узла или з/части, которые были заменены по причине выхода из строя.
• При невозможности вернуть на склад УМТС, например по причине того, что кабель вмонтирован или вмурован в стену, – составляется акт с участием мастера, “принимающего работу”, сотрудника КРУ и мастера, выполнившего работу.

Сданный на склад УМТС узел, агрегат или деталь либо списывается в утиль, либо проходит восстановление.

В сентябре нас отправляют в Брюссель на капусту…

Внедрение и организация подобной системы позволило в течение 4-х с небольшим лет снизить годовой объём закупок – минимально – почти в 1,5 раза и совокупный текущий запас более чем в 2.

Это произошло за счёт автоматизации и повышения точности формирования заказов снабженцам.

К сожалению, по понятным причинам, автор не может привести здесь цифры экономического эффекта.

Но экономический эффект, со слов одного из акционеров предприятия: “…окупил проект за все годы, да ещё и нам денег начал приносить…”.

Да, ещё момент: внедрение подобного типа учёта – процесс не быстрый.